Lernfeld 13: Ein Projekt planen und durchführen

Nicht jede Aufgabe ist ein Projekt – aber wenn, dann braucht sie eigene Regeln.

Projektmerkmale

• Einmaligkeit, klares Ziel, zeitliche Befristung, begrenzte Ressourcen, eigene Organisation – Beispiel: „Umzug ins neue Büro bis 30.09.“.

Ziele SMART formulieren

• Spezifisch, Messbar, Attraktiv/Akzeptiert, Realistisch, Terminiert – „Ablage digitalisieren“ wird zu: „Bis 31.12. sind 100 % der Eingangsrechnungen digital archiviert.“
• Magisches Dreieck: Zeit, Kosten und Qualität/Leistung hängen voneinander ab – wird eine Vorgabe verschärft (z. B. ein früherer Termin), wirkt sich das meist auf mindestens eine der anderen Größen aus.

Phasen & Rollen

• Phasen nach DIN 69901: Initialisierung (Idee prüfen, Projekt freigeben) → Definition (Auftrag, Ziele) → Planung → Steuerung (Umsetzung mit Soll-Ist-Vergleich) → Abschluss. Viele Lehrbücher und die Methode PM² fassen Initialisierung und Definition zur Initiierung zusammen und sprechen von Durchführung statt Steuerung (vier Phasen).
• Rollen: Auftraggeber (entscheidet, gibt Ressourcen), Projektleitung (plant, steuert, berichtet), Projektteam (setzt um); der Projektauftrag hält Ziel, Budget, Termin und Befugnisse schriftlich fest.

Merke: Einmalig + Ziel + Frist + eigene Organisation = Projekt; ohne schriftlichen Projektauftrag kein Start.

Planung heißt: das große Ziel in machbare Pakete zerlegen – und diese in eine realistische Reihenfolge bringen.

Der Projektstrukturplan (PSP)

• Das Projekt wird in Teilaufgaben und diese in Arbeitspakete zerlegt – jedes Paket mit Verantwortlichem, Aufwand und Ergebnis.
• Der PSP ist die Mutter aller Pläne: Termin-, Kosten- und Kapazitätsplan bauen darauf auf.

Terminplanung

• Abhängigkeiten klären (was muss vor was?), Dauer schätzen, Puffer einplanen.
• Balkendiagramm (Gantt): Arbeitspakete als Balken über der Zeitachse – auf einen Blick sichtbar, was parallel läuft.
• Meilensteine sind besonders wichtige Ereignisse zu einem festen Termin (Dauer 0), an denen ein festgelegtes Zwischenergebnis vorliegen und geprüft werden muss („Umzugsfirma beauftragt“).

Ressourcen & Risiken

• Kapazitätsplan: Wer arbeitet wann wie viel im Projekt (neben dem Tagesgeschäft!)? Kostenplan: Personal-, Sach- und Fremdkosten je Paket.
• Risiken früh sammeln und bewerten (Eintrittswahrscheinlichkeit × Auswirkung) und Gegenmaßnahmen benennen.

Merke: PSP zerlegt, Gantt terminiert, Meilensteine kontrollieren – und Puffer sind Pflicht, kein Luxus.

Kein Plan überlebt die Realität unverändert – Steuerung heißt: Abweichungen früh sehen und handeln.

Fortschritt messen

• Regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich bei Terminen, Kosten und Ergebnissen je Arbeitspaket.
• Beispiel: Arbeitspaket zu 50 % fertig, aber 70 % des Budgets verbraucht → Kostenüberschreitung droht, jetzt gegensteuern.

Statusberichte & Ampel

• Kurzer, regelmäßiger Statusbericht an den Auftraggeber: Stand, nächste Schritte, Risiken, Entscheidungen.
• Ampellogik: Grün = im Plan, Gelb = Abweichung mit Gegenmaßnahme, Rot = Ziel gefährdet, Entscheidung nötig.

Änderungen steuern

• Neue Wünsche („können wir noch schnell …?“) nicht nebenbei einbauen: Auswirkung auf Zeit/Kosten/Qualität bewerten, Auftraggeber entscheidet, Änderung dokumentieren.
• Projektbesprechungen mit Ergebnisprotokoll (Lernfeld 2) halten alle auf demselben Stand.

Merke: Grün-Gelb-Rot berichtet ehrlich – und jede Änderung geht über den Auftraggeber, nie „nebenbei“.

Ein Projekt endet nicht mit dem letzten Arbeitspaket, sondern mit Abnahme, Abrechnung und Lernen.

Abnahme & Abschlussbericht

• Der Auftraggeber prüft die Ergebnisse gegen den Projektauftrag und nimmt formal ab; offene Punkte kommen mit Termin auf eine Restpunkteliste.
• Der Abschlussbericht fasst zusammen: Zielerreichung, Termine und Kosten (Nachkalkulation Soll-Ist), Besonderheiten.

Lessons Learned

• Im Team ehrlich auswerten: Was lief gut (beibehalten!), was lief schlecht (Ursache?), was machen wir beim nächsten Mal anders?
• Erkenntnisse dokumentieren und auffindbar ablegen – sonst lernt nur das Gedächtnis, nicht der Betrieb.

Sauber beenden

• Dokumentation vervollständigen und archivieren (Aufbewahrung! Lernfeld 2), Ressourcen und Zugriffe zurückgeben, Team entlasten – und den Erfolg sichtbar würdigen.

Merke: Abnahme, Nachkalkulation, Lessons Learned – erst dann ist das Projekt wirklich zu.

Ein Projekt läuft neben dem Tagesgeschäft. Bevor es startet, muss geklärt sein, wie das Team in den Betrieb eingebunden ist, was der Auftrag genau umfasst und nach welchem Vorgehen gearbeitet wird.

Formen der Projektorganisation

Die Formen unterscheiden sich vor allem darin, wie viel Weisungsbefugnis die Projektleitung hat und ob die Teammitglieder in ihren Abteilungen bleiben.

In der Stabsform kann sich die Projektleitung schlecht durchsetzen, wenn die Abteilungen ihre Leute im Tagesgeschäft brauchen. In der reinen Form fehlen die Teammitglieder in ihren Abteilungen, und nach Projektende muss ihre Rückkehr geregelt sein. Die Matrixform verbindet beides, schafft aber zwei Vorgesetzte; wie in der Matrixorganisation des Betriebs regelt die Abteilungsleitung, wie und durch wen eine Aufgabe erledigt wird. Bei größeren Projekten entscheidet über Meilensteine, Änderungen am Auftrag und zusätzliche Mittel oft ein Lenkungsausschuss aus Auftraggeber und betroffenen Führungskräften.

Der Projektauftrag

Der Projektauftrag ist die schriftliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektleitung. Er enthält die Ausgangslage, die Ziele, die Abgrenzung (was ausdrücklich nicht dazugehört), Endtermin und Meilensteine, das Budget, Projektleitung und Team mit ihrem Zeitanteil, die Befugnisse der Projektleitung und die Berichtswege. Beide unterschreiben ihn. Dazu legt das Team zu Beginn Spielregeln fest: wo Unterlagen abgelegt werden, wie und wann informiert wird und wie Konflikte gelöst werden, etwa erst im direkten Gespräch, dann mit der Projektleitung, zuletzt beim Auftraggeber.

Klassisch oder agil vorgehen?

Klassisch wird ein Projekt vorab vollständig geplant und Phase für Phase abgearbeitet. Das passt, wenn Ziel und Anforderungen von Anfang an feststehen und sich kaum ändern. Agil arbeitet das Team in kurzen Abschnitten, liefert früh nutzbare Teilergebnisse und passt die Planung nach den Rückmeldungen der Nutzer an, etwa mit Scrum oder Kanban. Das passt, wenn die Anforderungen erst im Lauf des Projekts klar werden. Viele Betriebe verbinden beides: einen festen Rahmen mit Endtermin und Budget, innerhalb dessen agil gearbeitet wird.

Die Wendland Objekteinrichtung GmbH zieht mit ihrem Ausstellungsraum um. Termin, Fläche und Budget stehen fest, die Schritte sind bekannt: ein klassisches Projekt mit Stabs- oder Matrixorganisation. Zur selben Zeit soll ein Konfigurator auf der Website entstehen, mit dem Kunden Büroarbeitsplätze zusammenstellen. Was die Kunden dort brauchen, weiß noch niemand genau. Hier liefert ein kleines Team alle zwei Wochen eine nutzbare Fassung, testet sie mit ausgewählten Kunden und plant danach weiter.

Merke: Je größer und wichtiger das Projekt, desto mehr Befugnis braucht die Projektleitung. Klassisch, wenn das Ziel feststeht; agil, wenn es erst unterwegs klar wird.

Der Prüfungsbereich Fachaufgabe in der Wahlqualifikation zählt 35 % der Gesamtnote und ist damit der am stärksten gewichtete Bereich der Abschlussprüfung (§ 13, Gewichtung nach § 15 Abs. 1 BüroMKfAusbV). Geprüft wird mündlich in einem fallbezogenen Fachgespräch von 20 Minuten über eine deiner beiden Wahlqualifikationen. Am Anfang stellst du die Aufgabe und deinen Lösungsweg selbst dar, danach fragen die Prüfenden nach.

Zwei Varianten, ein Gespräch

Welche Variante für dich gilt, legt dein Ausbildungsbetrieb mit der Anmeldung zur Prüfung fest. Nach den Hinweisen der IHKs ist die Wahl verbindlich.

Der Report selbst bekommt also keine Punkte. Er zeigt den Prüfenden, worüber sie mit dir sprechen werden. Dein Betrieb bestätigt, dass du die Aufgaben selbstständig durchgeführt und die Reports selbst geschrieben hast. Abgabetermin und Formular nennt deine IHK; spätestens am ersten Tag von Teil 2 der Abschlussprüfung muss der Report vorliegen. Nach den Hinweisen der IHKs wird der Bereich mit 0 Punkten bewertet, wenn der Report fehlt oder zu spät kommt; maßgeblich ist deine IHK.

Geprüft wird in beiden Varianten dasselbe: Kannst du eine berufstypische Aufgabe erfassen, ein Vorgehen planen und begründen, Kundinnen und Kunden im Blick behalten, wirtschaftliche, rechtliche und ökologische Folgen bedenken und dein Ergebnis bewerten?

Ilka hat die Wahlqualifikationen „Assistenzaufgaben übernehmen“ und „Personalwirtschaftliche Prozesse umsetzen“. Ihr Betrieb hat Variante a gemeldet. Sie schreibt zwei Reports: über die Organisation einer zweitägigen Klausurtagung der Geschäftsführung und über die Einarbeitung von drei neuen Beschäftigten. Am Prüfungstag erfährt sie, dass der Ausschuss den Report zur Einarbeitung gewählt hat. Über die Klausurtagung wird dann nicht gesprochen.

Den Report schreiben

Ein guter Report beschreibt eine echte Aufgabe mit Entscheidungsspielraum. „Ich habe die Post verteilt“ trägt kein Gespräch; „Ich habe für die Abteilung eine neue Ablage für Eingangsrechnungen geplant und eingeführt“ schon. Ein bewährter Aufbau:

1. Lage und Auftrag: Was war das Problem, wer hat dich beauftragt, welche Vorgaben gab es (Termin, Budget, Beteiligte)?
2. Ziel: Welcher Zustand sollte am Ende erreicht sein? Messbar formuliert, etwa „Rechnungen sind spätestens zwei Arbeitstage nach Eingang geprüft“.
3. Planung: Welche Möglichkeiten gab es, wofür hast du dich entschieden und warum?
4. Durchführung: die wichtigsten Schritte, Absprachen mit anderen Abteilungen, Probleme und wie du sie gelöst hast.
5. Kontrolle und Bewertung: Ist das Ziel erreicht? Woran erkennst du es? Was würdest du beim nächsten Mal anders machen?

Schreib sachlich und so, dass jemand ohne Kenntnis deines Betriebs folgen kann. Erkläre interne Abkürzungen, nenne Funktionen statt Namen und lass vertrauliche Zahlen und personenbezogene Daten weg oder verfremde sie in Absprache mit deinem Betrieb. Begründungen sind wichtiger als Aufzählungen: „Das machen wir immer so“ ist keine Begründung.

Schwach: „Ich habe drei Angebote eingeholt und das günstigste genommen.“
Besser: „Ich habe drei Angebote verglichen. Das günstigste lag 4 % unter dem zweiten, konnte aber erst nach dem Termin liefern. Deshalb habe ich das zweite empfohlen; die Mehrkosten von 180 € hat die Abteilungsleitung freigegeben.“

Die 20 Minuten Vorbereitung nutzen

In Variante b liest du zuerst beide Aufgaben ganz durch und entscheidest dich zügig, etwa nach zwei bis drei Minuten. Nimm die Aufgabe, zu der dir mehr Fachwissen und mehr Begründungen einfallen, nicht die mit dem kürzeren Text. Dann markierst du alle Angaben der Situation: Rolle, Termine, Mengen, Budget, Beteiligte, Besonderheiten. Gerade diese Angaben erwarten die Prüfenden in deiner Lösung wieder. Allgemeine Antworten, die auf jeden Betrieb passen, reichen nicht.

Schreib Stichworte, keine Sätze. Ein einfaches Raster für das Notizblatt:

• Lage: Was ist gegeben, was fehlt? Welche Informationen müsstest du noch einholen?
• Vorgehen: Schritte in sinnvoller Reihenfolge, jeweils mit Begründung, Beteiligten und Terminen.
• Rahmen: rechtliche Vorgaben, Kosten, Umwelt, Datenschutz, Kundinnen und Kunden.
• Kontrolle: Woran misst du den Erfolg? Was tust du, wenn etwas schiefgeht?

Plane die letzten drei Minuten für deinen Einstieg: einen ersten Satz, der die Aufgabe benennt, und einen Schlusssatz mit deiner Empfehlung.

Aufgabe: „Du sollst für 14 Beschäftigte einen eintägigen Erste-Hilfe-Kurs im Betrieb organisieren.“ Notiz unter „Lage“: 14 Personen, Raum für alle?, Termin offen, Kosten trägt wer?, Anbieter fehlt. Unter „Rahmen“: Ersthelfer-Pflicht aus der Unfallverhütungsvorschrift, Kurs während der Arbeitszeit, Vertretung im Kundenservice an diesem Tag.

Im Fachgespräch überzeugen

Dein Einstieg dauert als Richtwert drei bis fünf Minuten. Sprich frei, nenne Aufgabe, Ziel, Vorgehen und Ergebnis und schließe mit einem klaren Satz. Danach beginnt das Gespräch. Die Prüfenden fragen meist zuerst nach Einzelheiten deines Falls und gehen dann in die Breite: Welche Alternativen gab es? Was sagt das Gesetz dazu? Was hätte die Lösung gekostet? Was wäre, wenn der Lieferer ausfällt?

• Hör die Frage ganz an, denk kurz nach und antworte dann. Eine Denkpause ist erlaubt.
• Begründe jede Entscheidung mit einem Sachgrund: Kosten, Zeit, Recht, Kundennutzen, Qualität.
• Verwende Fachbegriffe, die du auch erklären kannst.
• Verstehst du eine Frage nicht, frag zurück. Weißt du etwas nicht, sag es und zeig, wie du es herausfinden würdest.
• Ein Gegenargument der Prüfenden ist oft ein Test. Prüf es sachlich: Hast du einen guten Grund, bleib bei deiner Lösung; hat es recht, gib es zu und passe sie an.

Übersiehst du wichtige Punkte der Aufgabe, lenken die Prüfenden dich mit Hinweisen dorthin. Das hilft weiter, fließt aber in die Bewertung ein. Deshalb lohnt es sich, schon in der Vorbereitung jede Angabe der Situation einmal zu verwenden.

Frage: „Warum haben Sie die Einladung per E-Mail und nicht per Brief verschickt?“
Schwach: „Das macht man heute so.“
Besser: „Alle Teilnehmenden arbeiten intern und haben eine dienstliche Adresse. Die E-Mail kommt sofort an, ich konnte eine Lesebestätigung und die Rückmeldung über ein Formular verbinden, und Porto fiel nicht an.“

Merke: Bewertet wird nur das Gespräch. Wer seinen Fall genau kennt, jede Entscheidung begründen kann und Alternativen abwägt, punktet in beiden Varianten.

In dieser Wahlqualifikation begleitest du einen Kundenauftrag von der Anfrage bis zur Auswertung. Im Fachgespräch reicht es nicht, die Belegkette aufzusagen: Du musst zeigen, wie du einen Auftrag steuerst, also planst, überwachst, bei Störungen eingreifst und am Ende auswertest.

Den Auftrag planen und überwachen

• Auftrag klären: Stimmen Bestellung und Angebot überein? Weicht die Bestellung ab, etwa bei Menge, Preis oder Termin, ist sie ein neues Angebot (§ 150 Abs. 2 BGB); der Vertrag kommt erst zustande, wenn du es mit der Auftragsbestätigung annimmst. Kundendaten, Liefer- und Zahlungsbedingungen werden im System erfasst.
• Planen: Welche Ware muss bestellt werden, welche Termine sind fest, wer montiert, liefert, rechnet ab? Ein einfacher Ablaufplan mit Meilensteinen und Verantwortlichen zeigt, was bis wann erledigt sein muss.
• Überwachen: Eine Auftragsliste oder das Warenwirtschaftssystem zeigt den Stand jedes Auftrags, etwa „bestellt“, „Ware eingegangen“, „geliefert“, „berechnet“, „bezahlt“. Wer Liefertermine der Zulieferer verfolgt, erkennt Verzögerungen, bevor der Kunde sie bemerkt.
• Abschließen: Lieferung oder Montage mit Lieferschein bzw. Abnahmeprotokoll, Rechnung, Überwachung des Zahlungseingangs.

Wenn etwas schiefgeht

Störungen gehören zum Alltag: Ein Zulieferer liefert zu spät, der Kunde ändert seinen Wunsch, die Ware kommt beschädigt an. Ein bewährtes Vorgehen:

1. Lage klären: Was fehlt, seit wann, welche Folgen hat es für den Kunden?
2. Kunden früh und ehrlich informieren und eine Lösung anbieten, z. B. Teillieferung, Leihmöbel oder einen neuen Termin.
3. Rechte gegenüber dem Zulieferer nutzen: Bei einem fest vereinbarten Liefertermin ist er ohne Mahnung im Verzug, sofern er die Verspätung zu vertreten hat (§ 286 Abs. 2 Nr. 1 und Abs. 4 BGB); nach einer angemessenen Nachfrist kann der Betrieb zurücktreten und anderswo kaufen (§ 323 Abs. 1 BGB) und Schadensersatz verlangen, wenn der Zulieferer die Verzögerung zu vertreten hat (§§ 280, 281 BGB).
4. Alles dokumentieren: Absprachen, Termine, Kosten.

Nachkalkulation und Nachbereitung

Nach dem Auftrag vergleichst du die geplanten Kosten der Vorkalkulation mit den tatsächlichen Kosten. So erkennst du, ob der Auftrag den geplanten Gewinn gebracht hat und wo die Planung künftig genauer werden muss.

Geplant waren für einen Auftrag Möbel für 9.800 €, 30 Montagestunden zu 48 € und Transport für 250 €, zusammen 11.490 €. Tatsächlich dauerte die Montage 36 Stunden: 9.800 € + 1.728 € + 250 € = 11.778 €. Die Kosten liegen 288 € oder rund 2,5 % über der Planung. Ursache: Die Etage hatte keinen Aufzug, das stand nicht in der Auftragsklärung. Für künftige Aufträge kommt die Frage nach dem Zugang in die Checkliste.

Zur Nachbereitung gehören außerdem die Rückmeldung des Kunden, die Bearbeitung von Reklamationen und das Ablegen aller Unterlagen. Zufriedene Kunden bestellen wieder; deshalb ist ein kurzer Anruf nach Abschluss oft mehr wert als ein Rabatt.

Merke: Steuern heißt: planen, Stand verfolgen, bei Abweichungen früh handeln und am Ende Soll und Ist vergleichen.

Buchführung und Kostenrechnung liefern Zahlen über die Vergangenheit. Controlling macht daraus Informationen, mit denen die Leitung steuern kann: Es plant, vergleicht, deckt Abweichungen auf und schlägt Maßnahmen vor. Controlling ist damit keine Kontrolle im Sinne einer Prüfung, ob jemand Fehler gemacht hat; das ist Aufgabe der Revision.

Der Regelkreis

1. Planen: Ziele und Budgets festlegen, z. B. die Kosten je Kostenstelle für das nächste Jahr, aufgeteilt auf Monate.
2. Erfassen: Die Ist-Zahlen kommen aus Buchführung, Kostenrechnung und Warenwirtschaft.
3. Vergleichen: Soll und Ist werden gegenübergestellt.
4. Analysieren: Ursachen der Abweichungen klären.
5. Steuern: Maßnahmen beschließen oder die Planung anpassen. Danach beginnt der Kreis von vorn.

Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse

Die absolute Abweichung ist Ist minus Soll in Euro, die relative Abweichung setzt sie ins Verhältnis zum Soll: Abweichung ÷ Soll × 100. Bei Kosten ist ein positiver Wert ungünstig, bei Umsätzen günstig. Damit nicht jede Kleinigkeit Arbeit macht, legt der Betrieb Schwellen fest, oft als Ampel nach der Größe der Abweichung, etwa grün bis 2 %, gelb über 2 % bis 5 %, rot über 5 %. Rote Positionen werden erklärt, auch wenn die Abweichung günstig ist.

Bei Material lohnt es sich, die Abweichung aufzuteilen: Wurde mehr verbraucht (Mengenabweichung) oder war es teurer (Preisabweichung)? Je nach Ursache sind andere Stellen zuständig, der Verbrauch für die Menge, der Einkauf für den Preis.

Kostenstelle Verwaltung der Quellmann Dokumentenservice GmbH, Oktober:

Kostenart	Soll	Ist	Abweichung	in %	Ampel
Personal	42.000 €	42.600 €	+600 €	+1,43 %	grün
Raum	6.500 €	6.500 €	0 €	0,00 %	grün
Büromaterial	1.800 €	2.112 €	+312 €	+17,33 %	rot
Reisekosten	2.400 €	1.950 €	−450 €	−18,75 %	rot (günstig)
Summe	52.700 €	53.162 €	+462 €	+0,88 %	grün

Geplant waren 400 Pakete Papier zu 4,50 €, verbraucht wurden 440 Pakete zu 4,80 €. Mengenabweichung (440 − 400) × 4,50 € = 180 €, Preisabweichung (4,80 € − 4,50 €) × 440 = 132 €. Die Unterschreitung bei den Reisekosten ist günstig, aber ebenfalls zu klären: Wurde eine Messe verschoben, fallen die Kosten später an.

Die Summe ist grün, obwohl zwei Positionen stark abweichen. Deshalb gehört der Vergleich immer auch auf die einzelnen Zeilen.

Berichte, die gelesen werden

Ein Bericht hilft nur, wenn die Empfänger schnell sehen, worauf es ankommt:

• Kernaussage zuerst: „Kosten im Rahmen, Büromaterial deutlich über Plan.“
• nur die Zahlen, die die Empfänger brauchen; Details in eine Anlage
• Abweichungen erklären und eine Maßnahme vorschlagen
• passende Darstellung wählen, etwa ein Säulendiagramm für Soll und Ist je Monat
• regelmäßig und pünktlich liefern, immer im gleichen Aufbau

Merke: Controlling vergleicht nicht, um Schuldige zu finden, sondern um rechtzeitig gegensteuern zu können.

In kleinen und mittleren Unternehmen gibt es selten eine eigene Abteilung für jede Aufgabe. Wer diese Wahlqualifikation hat, hält oft mehrere Abläufe gleichzeitig in der Hand: die Kasse, die offenen Rechnungen und die monatliche Entgeltabrechnung. Im Fachgespräch zählt, dass du die Abläufe sicher, belegbar und fristgerecht organisierst.

Das Kassenbuch

Bareinnahmen und Barausgaben werden täglich festgehalten (§ 146 Abs. 1 AO). Für jede Buchung gibt es einen Beleg, die Einträge sind fortlaufend und dürfen später nicht so verändert werden, dass der ursprüngliche Inhalt nicht mehr erkennbar ist (§ 146 Abs. 4 AO). Der Kassenbestand kann nie negativ sein; ein negativer Bestand im Kassenbuch zeigt einen Fehler. Mit dem Kassensturz zählst du das Bargeld und vergleichst es mit dem Sollbestand des Kassenbuchs. Eine Differenz wird nicht „passend gemacht“, sondern geklärt und mit einem Eigenbeleg dokumentiert. Wer eine elektronische Kasse einsetzt, braucht zusätzlich eine zertifizierte technische Sicherheitseinrichtung (§ 146a AO).

Anfangsbestand 280,00 €, Bareinnahme aus einem Verkauf 119,00 €, Ausgaben für Porto 42,40 € und Büromaterial 18,90 €. Sollbestand: 280,00 € + 119,00 € − 42,40 € − 18,90 € = 337,70 €. Der Kassensturz ergibt 337,70 €, die Kasse stimmt.

Offene Posten im Blick

Die Offene-Posten-Liste zeigt alle Rechnungen, die noch nicht bezahlt sind: auf der Kundenseite die Forderungen (Debitoren), auf der Liefererseite die Verbindlichkeiten (Kreditoren). Für jeden Posten stehen dort Rechnungsnummer, Datum, Betrag, Fälligkeit, gegebenenfalls Skontofrist und Mahnstufe. Die Liste dient drei Zwecken:

• Mahnwesen: Überfällige Kundenrechnungen werden erkannt und nachgefasst. Ohne Mahnung kommt ein Unternehmen als Kunde spätestens 30 Tage nach Fälligkeit und Zugang der Rechnung in Verzug (§ 286 Abs. 3 BGB); mit einer Mahnung nach Fälligkeit schon früher (§ 286 Abs. 1 BGB). In beiden Fällen muss der Kunde die Verspätung zu vertreten haben (§ 286 Abs. 4 BGB); das wird vermutet, solange er keinen Entlastungsgrund vorträgt.
• Skonto: Liefererrechnungen werden so bezahlt, dass Skontofristen genutzt und Zahlungsziele eingehalten werden.
• Liquidität: Zusammen mit den Fälligkeiten zeigt die Liste, wann Geld kommt und wann es gebraucht wird.

Entgeltabrechnung als Prozess

Die Abrechnung selbst rechnet meist ein Programm. Deine Aufgabe ist der Prozess darum herum:

1. Stammdaten pflegen: Vertrag, Steuer-Identifikationsnummer und Steuermerkmale, Krankenkasse, Sozialversicherungsnummer, Bankverbindung. Neue Beschäftigte werden mit der ersten Abrechnung bei der Krankenkasse angemeldet, spätestens innerhalb von sechs Wochen nach Beginn (§ 28a SGB IV, § 6 DEÜV).
2. Monatsdaten erfassen: Arbeitszeit, Überstunden, Urlaub, Krankheit, Zuschläge.
3. Abrechnen und prüfen: Plausibilität der Abrechnung, Vier-Augen-Prinzip bei Änderungen.
4. Zahlen und melden: Nettoentgelt überweisen; Beitragsnachweis an die Krankenkassen, die Beiträge sind am drittletzten Bankarbeitstag des laufenden Monats fällig (§ 23 Abs. 1 SGB IV); Lohnsteuer bis zum 10. des Folgemonats anmelden und abführen (§ 41a Abs. 1 EStG).
5. Dokumentieren: Lohnkonto je Person (§ 41 EStG), Unterlagen datenschutzgerecht ablegen.

Merke: Kasse täglich und belegt, offene Posten mit Fälligkeit, Entgelt mit festen Terminen: In KMU entscheidet die Organisation über Fehler und Fristen.

Wie Bedarf, Meldebestand, Bestellmenge und Angebotsvergleich funktionieren, kennst du aus Lernfeld 4. In dieser Wahlqualifikation geht es darum, den Einkauf über längere Zeit zu gestalten: mit festen Vereinbarungen, guten Konditionen, einem geordneten Lager und passenden Transportwegen.

Rahmenverträge und Konditionen

Mit einem Rahmenvertrag legt der Betrieb mit einem Lieferer für einen Zeitraum, etwa ein Jahr, Preise und Bedingungen fest. Oft wird auch eine Gesamtmenge vereinbart, die der Betrieb nach Bedarf in Teilmengen abruft. Vorteile: bessere Preise, feste Kalkulationsgrundlage, weniger Aufwand je Bestellung und ein kleineres Lager. Nachteile: Bindung an einen Lieferer, gegebenenfalls Pflicht zur Abnahme der vereinbarten Menge, und sinkende Marktpreise kommen nicht an.

Wichtige Konditionen beim Vergleich:

• Rabatt: Nachlass auf den Listenpreis, sofort in der Rechnung, etwa als Mengenrabatt
• Bonus: nachträglicher Nachlass, meist auf den Jahresumsatz, oft gestaffelt
• Skonto: Nachlass bei Zahlung innerhalb einer kurzen Frist
• Lieferbedingungen: wer die Fracht trägt, etwa „ab Werk“ oder „frei Haus“, Mindestbestellwerte, Lieferzeit
• Zahlungsziel: wie lange der Betrieb bis zur Zahlung Zeit hat

Ein Lieferer bietet einen Bonus nach Jahresumsatz netto: ab 10.000 € 2 %, ab 15.000 € 3 %. Bei 18.000 € Jahresumsatz erhält der Betrieb 3 % von 18.000 € = 540 € statt 2 % = 360 €. Wer Bestellungen auf mehrere Lieferer verteilt, erreicht die Staffel oft nicht.

Das Lager organisieren

• Festplatzsystem: Jeder Artikel hat immer denselben Platz. Leicht zu finden, braucht aber mehr Fläche, weil Plätze auch leer bleiben.
• Freiplatzsystem (chaotische Lagerung): Ware kommt auf jeden freien Platz, das Lagerverwaltungssystem merkt sich den Ort. Spart Fläche, funktioniert aber nur mit verlässlicher Software und Scanner.
• Grundsätze: Was zuerst kommt, geht zuerst raus (FIFO), schwere Ware unten, oft gebrauchte Ware nah am Ausgang, Gefahrstoffe getrennt, Wege frei.

Transport und Wareneingang

Kleine Sendungen gehen meist mit einem Paketdienst, große mit einer Spedition oder dem eigenen Fahrzeug. Ein Frachtführer befördert das Gut selbst (§ 407 Abs. 1 HGB). Ein Spediteur organisiert die Versendung, wählt also Frachtführer und Weg aus, und muss nicht selbst fahren (§ 453 Abs. 1 HGB).

Beim Wareneingang prüfst du sofort Menge, Verpackung und Lieferschein, und zwar in Gegenwart des Fahrers, wenn die Verpackung beschädigt ist. Sind beide Seiten Kaufleute, muss die Ware unverzüglich untersucht und ein Mangel unverzüglich gerügt werden; sonst gilt die Ware als genehmigt (§ 377 Abs. 1 und 2 HGB). Ein Mangel, der erst später sichtbar wird, ist unverzüglich nach seiner Entdeckung zu rügen (§ 377 Abs. 3 HGB).

Merke: Ein Rahmenvertrag lohnt sich bei regelmäßigem, gut planbarem Bedarf. Bei der Lieferung gilt im Handelskauf: sofort prüfen, sofort rügen.

Werbung und Marktforschung kennst du aus Lernfeld 5. In dieser Wahlqualifikation geht es darum, Aktionen zu planen, die den Verkauf kurzfristig anschieben, den passenden Weg zum Kunden zu wählen und herauszufinden, wie zufrieden die Kunden sind.

Verkaufsförderung

Verkaufsförderung umfasst zeitlich begrenzte Maßnahmen, die direkt am Kauf ansetzen. Je nachdem, an wen sie sich richten, unterscheidet man drei Richtungen:

• verbraucherorientiert: Muster und Proben, Probefahrten oder Testwochen, Aktionen mit befristetem Preisvorteil, Gewinnspiele mit klaren Teilnahmebedingungen
• händlerorientiert: Schulungen für das Verkaufspersonal eines Händlers, Displays und Dekomaterial, Zuschüsse zur Werbung des Händlers
• außendienstorientiert: Verkaufswettbewerbe, Produktschulungen, Verkaufsunterlagen und Muster für den eigenen Außendienst

Jede Aktion braucht ein messbares Ziel, ein Budget und eine Erfolgskontrolle, etwa den Umsatz der Aktionsware im Vergleich zu den Wochen davor.

Vertriebsformen

Beim direkten Vertrieb verkauft der Betrieb selbst an die Kunden, etwa über Ausstellungsräume, den eigenen Onlineshop oder den Außendienst. Beim indirekten Vertrieb schaltet er Groß- oder Einzelhändler dazwischen. Für den Außendienst gibt es zwei Formen:

Welche Form günstiger ist, zeigt der kritische Umsatz: Dort sind die Kosten beider Formen gleich. Darunter ist der Handelsvertreter günstiger, darüber der Reisende. Achte auf die Provisionsbasis: Ohne andere Vereinbarung wird die Provision des Handelsvertreters aus dem Rechnungsbetrag einschließlich Umsatzsteuer berechnet (§ 87b Abs. 2 HGB); viele Verträge legen deshalb ausdrücklich den Nettoumsatz zugrunde.

Ein Reisender kostet 3.000 € Fixum im Monat und 2 % Provision, ein Handelsvertreter 8 % Provision, beide vom Nettoumsatz. Kritischer Umsatz: 3.000 € + 0,02 × U = 0,08 × U, also U = 3.000 € ÷ 0,06 = 50.000 €. Erwartet der Betrieb im Gebiet 70.000 € Umsatz im Monat, ist der Reisende günstiger.

Kundenzufriedenheit

Zufriedene Kunden kaufen wieder und empfehlen weiter. Messen lässt sich Zufriedenheit mit Befragungen nach dem Kauf, mit der Auswertung von Beschwerden, mit der Wiederkaufrate und mit der Frage, ob Kunden den Betrieb weiterempfehlen würden. Wichtig ist, was danach passiert: Die Ergebnisse werden ausgewertet, die größten Schwachstellen zuerst angegangen, und die Kunden erfahren, was sich geändert hat. Jede Beschwerde ist dabei eine kostenlose Rückmeldung; wer sie schnell und kulant löst, bindet den Kunden oft stärker als vorher.

Merke: Verkaufsförderung wirkt kurzfristig, die Wahl des Vertriebswegs langfristig, und ohne Messung der Zufriedenheit fehlt die Grundlage für beides.

Wer in der Personalabteilung arbeitet, begleitet Beschäftigte vom ersten bis zum letzten Arbeitstag. Für das Fachgespräch in dieser Wahlqualifikation reicht es nicht, die Entgeltabrechnung zu kennen. Du musst auch zeigen, welche Meldungen wann fällig sind, wie Weiterbildung geplant wird und was ein Betrieb für die Gesundheit seiner Beschäftigten tun kann und muss.

Meldungen

Gemeldet wird elektronisch aus dem Abrechnungsprogramm. Geringfügig Beschäftigte meldet der Betrieb an die Minijob-Zentrale.

Personalentwicklung als Kreislauf

Personalentwicklung beginnt nicht mit einem Seminarkatalog, sondern mit dem Bedarf:

1. Bedarf ermitteln: Was verlangt die Stelle künftig, was kann die Person heute? Hinweise geben Beurteilungsgespräche, neue Software, neue Aufgaben oder geplante Nachfolgen.
2. Maßnahme planen: am Arbeitsplatz (Einarbeitung, Job-Rotation), neben dem Arbeitsplatz (Seminar, Online-Kurs) oder als Fortbildung, mit Ziel, Termin und Budget.
3. Durchführen: Freistellung organisieren, Vertretung regeln.
4. Erfolg prüfen: Wird das Gelernte angewendet? Ein Gespräch einige Wochen danach zeigt mehr als der Teilnahmeschein.

Gesundheit im Betrieb

Jeder Arbeitgeber muss die Gefährdungen an den Arbeitsplätzen beurteilen, ausdrücklich auch psychische Belastungen (§ 5 Abs. 1 und 3 ArbSchG). Darüber hinaus bündelt ein betriebliches Gesundheitsmanagement freiwillige Angebote, etwa ergonomische Beratung, Bewegungskurse oder Regeln gegen ständige Erreichbarkeit.

Pflicht ist das betriebliche Eingliederungsmanagement: Ist jemand innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der betroffenen Person, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden und erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt werden kann (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Die Teilnahme ist freiwillig, beteiligt werden mit Zustimmung der Person der Betriebsrat und gegebenenfalls der Betriebsarzt.

Ein Sachbearbeiter der Quellmann Dokumentenservice GmbH war in den letzten zwölf Monaten dreimal krank, zusammen 47 Arbeitstage. Die Personalabteilung lädt ihn schriftlich zu einem Gespräch ein, erklärt Ziel und Freiwilligkeit und weist auf den Datenschutz hin. Im Gespräch zeigt sich, dass langes Sitzen seine Rückenbeschwerden verstärkt. Vereinbart werden ein höhenverstellbarer Schreibtisch und eine stufenweise Rückkehr.

Merke: Meldungen haben feste Fristen, Personalentwicklung beginnt beim Bedarf, und nach mehr als sechs Wochen Krankheit im Jahr bietet der Betrieb ein Eingliederungsmanagement an.

Eine Assistenz entlastet Führungskräfte, indem sie Informationen filtert, Termine und Fristen im Griff behält, Entscheidungen vorbereitet und bei Abwesenheit den Laden am Laufen hält. Termine, Protokolle und Reisen kennst du aus den Lernfeldern 2 und 12. Im Fachgespräch dieser Wahlqualifikation geht es um das Zusammenspiel: Was entscheidest du selbst, was legst du vor, und wie?

Die Assistenz als Informationsdrehscheibe

• Filtern: Post und E-Mails sichten, Routinefälle selbst erledigen oder an die zuständige Stelle weitergeben, Wichtiges mit kurzer Notiz vorlegen.
• Bündeln: Statt zehn Einzelfragen am Tag eine feste Abstimmung, z. B. morgens zehn Minuten mit Mappe oder Liste.
• Fristen sichern: Wiedervorlagen für Antworten, Verträge, Kündigungsfristen und Termine; ein Vorgang ist erst erledigt, wenn er abgelegt ist.
• Vertraulich bleiben: Personalangelegenheiten, Gehälter und Pläne der Geschäftsführung gehören nicht ins Teamgespräch. Ist ein Brief mit dem Namen der Person vor dem Firmennamen und mit „persönlich“ oder „vertraulich“ adressiert, öffnest du ihn nicht. Wer einen verschlossenen Brief öffnet, der nicht für ihn bestimmt ist, kann sich sogar strafbar machen (§ 202 Abs. 1 StGB). Steht die Firma vorn, ist der Brief für das Unternehmen bestimmt und darf im Posteingang geöffnet werden.

Entscheidungen vorbereiten

Eine Entscheidungsvorlage gibt der Leitung alles, was sie für eine Entscheidung braucht, auf einer bis zwei Seiten:

1. Anlass und Ziel: Was soll entschieden werden, bis wann?
2. Alternativen: zwei bis drei echte Möglichkeiten, kurz beschrieben
3. Bewertung: Kosten und weitere Kriterien, z. B. mit einer Nutzwertanalyse
4. Empfehlung mit Begründung, Risiken und nächsten Schritten

Die Empfehlung ist deine Meinung, die Entscheidung trifft die Leitung. Deshalb gehören auch Nachteile der empfohlenen Lösung in die Vorlage.

Vertreten bei Abwesenheit

Vor einer längeren Abwesenheit der Führungskraft klärst du: Was darfst du selbst entscheiden? Wer vertritt in der Sache? Wie und wann wird die Führungskraft erreicht, und wofür? Während der Abwesenheit ordnest du Eingänge nach Wichtigkeit und Dringlichkeit, erledigst Routine, gibst Fachfragen an die Vertretung weiter und hältst den Rest für die Rückkehr bereit.

Carla Wendland ist von Montag, 23.11., bis Freitag, 27.11.2026, auf einer Messe. Vereinbart ist: Termine nur nach Rücksprache, Rechnungen bis 2.000 € zeichnet Martin Oberle, täglich um 17 Uhr ein kurzer Bericht per E-Mail mit höchstens fünf Punkten. Am Mittwoch fragt ein Großkunde nach einem Gesprächstermin. Du nennst ihm zwei Vorschläge in der Woche nach der Messe, legst sie im Abendbericht vor und bestätigst am nächsten Morgen den gewählten Termin.

Merke: Eine gute Assistenz entscheidet, was sie entscheiden darf, bereitet vor, was sie nicht entscheiden darf, und hält alle Beteiligten auf dem gleichen Stand.

Werbung will verkaufen. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations, kurz PR) will, dass Menschen dem Unternehmen vertrauen und gut über es denken: Kunden, Presse, Nachbarn, Bewerberinnen und Bewerber, Behörden und die eigenen Beschäftigten. Wie Veranstaltungen geplant und durchgeführt werden, kennst du aus Lernfeld 12. Hier geht es darum, wie ein Betrieb nach außen auftritt und wie er den Erfolg einer Veranstaltung misst.

Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit

• Pressearbeit: Pressemitteilungen, Pressegespräche, Ansprechpartner für Journalisten
• eigene Kanäle: Website, Social Media, Newsletter, Firmenzeitschrift
• Veranstaltungen: Tag der offenen Tür, Jubiläum, Vortrag, Messeauftritt
• gesellschaftliches Engagement: Spenden, Sponsoring eines Sportvereins, Zusammenarbeit mit Schulen
• Krisenkommunikation: Bei Problemen schnell, ehrlich und mit einer Stimme informieren

Die Pressemitteilung

Redaktionen bekommen viele Mitteilungen und kürzen von hinten. Deshalb steht das Wichtigste vorn:

1. Überschrift: kurz und konkret, mit der eigentlichen Neuigkeit
2. Einstieg: in zwei bis drei Sätzen die Antworten auf die W-Fragen: Wer? Was? Wann? Wo? Warum?
3. Hauptteil: Einzelheiten, Zahlen, ein kurzes Zitat einer verantwortlichen Person
4. Schluss: kurze Angaben zum Unternehmen, Ansprechpartner mit Telefon und E-Mail

Schreib sachlich, ohne Werbesprache und ohne Superlative, höchstens eine Seite lang. Fotos nur mitschicken, wenn der Betrieb die Rechte daran hat.

Überschrift: „Quellmann Dokumentenservice bildet ab Sommer doppelt so viele Kaufleute aus“
Einstieg: „Die Quellmann Dokumentenservice GmbH bietet zum Ausbildungsbeginn im August 2027 vier statt bisher zwei Ausbildungsplätze für Kaufleute für Büromanagement an. Bewerbungen sind ab sofort über die Website möglich. Mit den zusätzlichen Plätzen will das Unternehmen den eigenen Bedarf an Fachkräften für die wachsende Digitalisierung von Akten decken.“

Veranstaltungen auswerten

Ob eine Veranstaltung ihr Ziel erreicht hat, zeigen Kennzahlen, die du vorher festlegst:

• Teilnahmequote: erschienene Gäste ÷ Zusagen × 100, etwa 210 von 240 Zusagen = 87,5 %
• Kosten je Gast: Gesamtkosten ÷ Zahl der Gäste
• Wirkung: Berichte in der Presse, Anfragen und Aufträge in den Wochen danach, Rückmeldungen der Gäste

Auch das Recht gehört zur Planung. Wer fotografiert und die Bilder veröffentlichen will, informiert die Gäste vorher, etwa in der Einladung und am Eingang (Art. 13 DSGVO). Bilder, auf denen einzelne Personen erkennbar im Mittelpunkt stehen, werden nur mit deren Einwilligung veröffentlicht (Art. 6 Abs. 1 DSGVO, § 22 KUG).

Merke: PR baut Vertrauen auf, Werbung verkauft. In der Pressemitteilung steht das Wichtigste im ersten Absatz, bei Veranstaltungen legst du die Erfolgsmaßstäbe vorher fest.

Diese Wahlqualifikation wählen vor allem Auszubildende in Behörden, etwa in einer Stadtverwaltung. Dort gilt ein anderes Recht als zwischen Unternehmen: Die Verwaltung handelt hoheitlich, also mit Befugnissen, die ihr ein Gesetz gibt, und ist an Gesetz und Recht gebunden (Art. 20 Abs. 3 GG). Kein Eingriff ohne gesetzliche Grundlage, und kein Handeln gegen ein Gesetz. Die folgenden Regeln stehen im Verwaltungsverfahrensgesetz des Bundes; die Länder haben gleichlautende Gesetze.

Der Verwaltungsakt

Ein Verwaltungsakt ist eine Regelung, die eine Behörde für einen Einzelfall auf dem Gebiet des öffentlichen Rechts trifft und die unmittelbar nach außen wirkt (§ 35 VwVfG). Beispiele sind eine Baugenehmigung, ein Gebührenbescheid oder die Ablehnung eines Antrags. Kein Verwaltungsakt ist dagegen eine interne Dienstanweisung (keine Außenwirkung), eine bloße Auskunft (keine Regelung) oder der Kauf von Büromaterial durch die Behörde (privates Recht).

• Anhörung: Bevor die Behörde in Rechte eingreift, gibt sie der betroffenen Person Gelegenheit, sich zu äußern (§ 28 Abs. 1 VwVfG).
• Form und Begründung: Ein Verwaltungsakt kann schriftlich, elektronisch, mündlich oder auf andere Weise ergehen (§ 37 Abs. 2 VwVfG). Schriftliche und elektronische Verwaltungsakte werden begründet (§ 39 Abs. 1 VwVfG).
• Ermessen: Lässt das Gesetz der Behörde eine Wahl („kann“), muss sie ihr Ermessen am Zweck des Gesetzes ausrichten und dessen Grenzen einhalten (§ 40 VwVfG). Schreibt das Gesetz die Folge vor („ist zu erteilen“), ist die Entscheidung gebunden.
• Bekanntgabe und Wirksamkeit: Wirksam wird der Verwaltungsakt mit der Bekanntgabe (§ 43 Abs. 1 VwVfG). Ein Bescheid, der im Inland mit der Post verschickt wird, gilt am vierten Tag nach der Aufgabe zur Post als bekannt gegeben (§ 41 Abs. 2 VwVfG).

Widerspruch und Rechtsbehelfsbelehrung

Wer mit einem Bescheid nicht einverstanden ist, kann in vielen Fällen zuerst Widerspruch einlegen; einige Länder haben dieses Vorverfahren für bestimmte Bereiche abgeschafft, dann geht es direkt zum Verwaltungsgericht (§ 68 Abs. 1 VwGO). Der Widerspruch ist innerhalb eines Monats nach Bekanntgabe schriftlich, elektronisch oder zur Niederschrift bei der Behörde einzulegen, die den Bescheid erlassen hat (§ 70 Abs. 1 VwGO). Fehlt die Rechtsbehelfsbelehrung oder ist sie falsch, läuft stattdessen eine Frist von einem Jahr (§ 58 Abs. 2 VwGO).

Die Behörde prüft den Widerspruch selbst noch einmal und hilft ab, wenn er begründet ist (§ 72 VwGO); sonst entscheidet die Widerspruchsbehörde mit einem Widerspruchsbescheid (§ 73 VwGO). Der Widerspruch hat in der Regel aufschiebende Wirkung: Der Bescheid darf vorerst nicht vollzogen werden (§ 80 Abs. 1 VwGO). Das gilt aber nicht bei öffentlichen Abgaben und Kosten wie Gebühren und auch nicht, wenn die Behörde die sofortige Vollziehung angeordnet hat (§ 80 Abs. 2 VwGO).

Die Stadt verschickt am Montag, 05.10.2026, einen Bescheid mit der Post. Er gilt am Freitag, 09.10.2026, als bekannt gegeben. Die Widerspruchsfrist von einem Monat endet mit Ablauf von Montag, 09.11.2026.

Merke: Verwaltungsakt = Behörde, Einzelfall, öffentliches Recht, Regelung mit Außenwirkung. Gegen ihn hilft der Widerspruch innerhalb eines Monats; bei Gebühren muss trotzdem zunächst gezahlt werden.

Behörden finanzieren sich aus Steuern, Gebühren und Zuweisungen. Wofür sie das Geld ausgeben dürfen, legt der Haushaltsplan fest. Diese Wahlqualifikation betrifft Auszubildende im öffentlichen Dienst, die Haushaltsmittel planen und bewirtschaften. Die Beispiele folgen dem Bundesrecht; Länder und Gemeinden haben eigene Haushaltsordnungen mit ähnlichen Grundsätzen, Gemeinden buchen meist doppisch wie Unternehmen.

Haushaltsplan und Grundsätze

Der Haushaltsplan wird für jedes Haushaltsjahr durch das Haushaltsgesetz festgestellt (Art. 110 Abs. 2 GG, § 1 BHO). Er ermächtigt die Verwaltung, Ausgaben zu leisten und Verpflichtungen einzugehen; Ansprüche Dritter entstehen daraus nicht (§ 3 BHO). Gegliedert ist er in Einzelpläne, Kapitel und Titel, z. B. einen Titel für Geschäftsbedarf.

Ausnahmen von der Bindung lässt das Haushaltsrecht selbst zu, etwa wenn Titel gegenseitig deckungsfähig sind (§ 20 BHO) oder Reste ins nächste Jahr übertragbar sind (§ 19 BHO).

Mittel bewirtschaften

Wer einen Titel bewirtschaftet, führt eine Haushaltsüberwachungsliste. Sie zeigt den Ansatz, die schon geleisteten Ausgaben und die Festlegungen, also Verpflichtungen, die eingegangen, aber noch nicht bezahlt sind, z. B. erteilte Bestellungen. Verfügbar ist nur der Rest. Ausgaben werden erst geleistet, wenn sie nötig sind (§ 34 Abs. 2 BHO). Vor jeder Zahlung bestätigt jemand die sachliche und rechnerische Richtigkeit, eine anordnungsbefugte Person ordnet die Zahlung an, die Kasse zahlt.

Reicht ein Ansatz nicht, ist eine überplanmäßige Ausgabe nötig (der Titel ist zu knapp) oder eine außerplanmäßige (es gibt keinen Titel). Beides geht nur mit Zustimmung des Finanzministeriums und nur bei einem unvorhergesehenen und unabweisbaren Bedarf (Art. 112 GG, § 37 Abs. 1 BHO).

Titel Fortbildung: Ansatz 25.000 €, bereits gezahlt 14.300 €, Festlegungen für gebuchte Seminare 3.200 €. Verfügbar sind 25.000 € − 14.300 € − 3.200 € = 7.500 €. Ein weiteres Seminar für 2.400 € kann gebucht werden; danach sind noch 5.100 € frei.

Merke: Der Haushaltsplan erlaubt Ausgaben, er befiehlt sie nicht. Verfügbar ist nur, was nach Ausgaben und Festlegungen übrig bleibt.