Lernfeld 13: Ein Projekt im Außenhandel planen und durchführen (Außenhandel)

Die Hollerbrook Handelskontor KG verkauft Hand- und Messwerkzeuge deutscher Hersteller bisher in sieben Länder außerhalb der EU. Als nächster Markt soll Australien dazukommen. Welche Importeure dort in Frage kommen, welche Anforderungen die Werkzeuge erfüllen müssen und zu welchen Preisen sie sich verkaufen lassen, weiß noch niemand genau. Ein solches Vorhaben ist ein typisches Projekt: einmalig, zeitlich begrenzt, mit eigenem Ziel, eigenem Budget und einem Team aus mehreren Abteilungen.

Auftraggeberin ist Birte Hollerbrook, die als Komplementärin die Geschäfte führt. Die Projektleitung übernimmt Can Demir, Prokurist und Leiter Export. Im Team arbeiten je eine Person aus Verkauf Export, Einkauf und Import, Zoll und Versand sowie Rechnungswesen und Finanzen mit, dazu du als Auszubildende oder Auszubildender. Dieses Kapitel begleitet das Projekt von den Zielen bis zum Kosten- und Finanzierungsplan. In der Fachrichtung Großhandel werden dieselben Werkzeuge in Lernfeld 13 an einem Projekt der Velbrink Technischer Großhandel GmbH erklärt.

Ein Projekt mit Partnern im Ausland hat eigene Hürden: Die Gespräche laufen auf Englisch, zwischen Bremen und Australien liegen mehrere Stunden Zeitverschiebung, und der Seeweg ist lang. Das kostet Zeit und gehört deshalb von Anfang an in die Planung.

Projektablauforganisation, Projekt-Scorecard und Projektauftrag

Die Projektablauforganisation legt fest, wie das Projekt zeitlich und logisch abläuft: in welchen Phasen, was am Ende jeder Phase vorliegen muss und wann entschieden wird, ob es weitergeht. Zur Projektablauforganisation gehören außerdem der Projektstrukturplan und die Ablauf- und Terminplanung; beide folgen in den nächsten Abschnitten. Die Projektaufbauorganisation regelt dagegen die Rollen, also wer den Auftrag gibt, wer das Projekt leitet und wer im Team mitarbeitet.

Nach DIN 69901 gliedert sich das Projektmanagement in fünf Phasen:

Die Norm versteht diese Phasen als Bündel von Aufgaben des Projektmanagements; sie können sich überschneiden, etwa wenn während der Steuerung neu geplant werden muss. Viele Betriebe arbeiten mit vier Phasen (Initiierung, Planung, Durchführung, Abschluss) und fassen dabei Initialisierung und Definition zusammen; die Steuerung heißt dort Durchführung.

Die Übergänge zwischen den Phasen sind Entscheidungspunkte: Geplant wird erst, wenn der Projektauftrag unterschrieben ist, und Geld fließt erst, wenn die Auftraggeberin die Planung bestätigt hat. Solche Entscheidungspunkte gibt es auch innerhalb der Steuerung, an den Meilensteinen. Hollerbrook bucht zum Beispiel die Flüge erst, wenn die Marktanalyse abgenommen ist (M2) und zeigt, dass sich der Markteinstieg lohnen kann.

Ziele messbar machen. Ein Projektziel hilft nur, wenn sich am Ende prüfen lässt, ob es erreicht ist. Deshalb formulierst du es nach der SMART-Regel: spezifisch, messbar, attraktiv (auch: akzeptiert), realistisch (auch: relevant) und terminiert. Für A und R sind auch andere Wörter verbreitet, etwa angemessen oder erreichbar. „Wir wollen in Australien Fuß fassen“ lässt sich nicht prüfen. Prüfbar ist: „Bis zum Projektende haben mindestens drei Importeure in Australien eine erste Bestellung aufgegeben.“

Projekt-Scorecard. Ein einzelnes Ziel reicht für ein Projekt dieser Größe nicht. Wer nur auf die Kosten achtet, spart vielleicht an der Reise und gewinnt keinen Kunden. Wer nur Kunden zählt, übersieht vielleicht, dass die Ausfuhr noch nicht reibungslos läuft. Die Projekt-Scorecard überträgt deshalb den Gedanken der Balanced Scorecard auf ein Projekt: Sie ordnet die Projektziele mehreren Blickwinkeln zu, den Perspektiven, und nennt zu jedem Ziel eine Kennzahl und einen Zielwert mit Termin. Viele Scorecards führen zusätzlich den Ausgangswert und die Maßnahme, mit der das Team den Zielwert erreichen will; Hollerbrook führt den Ausgangswert. Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton hat vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse (auch: interne Abläufe) sowie Lernen und Entwicklung. Ein Betrieb kann die Perspektiven an sein Projekt anpassen; Hollerbrook übernimmt die vier.

An den Meilensteinen prüft das Team den Stand, am Projektende vergleicht es die erreichten Werte mit den Zielwerten. So zeigt die Scorecard für jede Perspektive, wie weit das Projekt seine Ziele erreicht hat.

Projektauftrag. Aus Projektidee und Zielen entsteht der Projektauftrag. Er ist die schriftliche Vereinbarung zwischen Auftraggeberin und Projektleitung und muss eindeutig sein: Wer ihn liest, weiß, was das Projekt liefern soll, was nicht dazugehört, bis wann es fertig sein muss und was es kosten darf. Mit den Unterschriften beider Seiten beginnt das Projekt offiziell; als Nächstes wird es geplant.

Arbeitspakete festlegen und im Projektstrukturplan darstellen

Der Projektauftrag sagt, was das Projekt liefern soll. Der Projektstrukturplan (PSP) zerlegt diese Gesamtaufgabe von oben nach unten: Das Projekt wird in Teilprojekte (auch: Teilaufgaben) gegliedert und jedes Teilprojekt in Arbeitspakete. Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit des PSP. Es hat eine verantwortliche Person, und sein Aufwand, seine Dauer und seine Kosten lassen sich schätzen. Der PSP zeigt, was zu tun ist; wann und in welcher Reihenfolge, klärt erst die Terminplanung.

Für die erste Ebene gibt es drei Gliederungsarten:

• objektorientiert: nach den Ergebnissen, die entstehen sollen, zum Beispiel Marktstudie, Katalog auf Englisch, Preisliste und Musterkoffer
• funktionsorientiert: nach Aufgabenbereichen, zum Beispiel Vertrieb, Beschaffung, Finanzen sowie Logistik und Zoll
• phasenorientiert: nach den zeitlichen Abschnitten des Vorhabens, zum Beispiel Marktanalyse, Vorbereitung des Markteintritts, Vertriebsreise, erste Aufträge und Abschluss

Oft wird gemischt, etwa auf der ersten Ebene nach Phasen und darunter nach Ergebnissen. Hollerbrook gliedert funktionsorientiert, weil sich so die Teilprojekte den beteiligten Abteilungen zuordnen lassen; das Projektmanagement liegt bei der Projektleitung. Die Nummer (PSP-Code) macht jedes Arbeitspaket eindeutig; Vorgangsliste, Balkenplan und Kostenplan verwenden dieselben Nummern.

Wo in der Spalte „verantwortlich“ eine Abteilung steht, ist ihr Teammitglied im Projekt gemeint.

Jedes Arbeitspaket bekommt eine kurze Beschreibung. Sie sagt, welches Ergebnis am Ende vorliegen muss, wer verantwortlich ist, wie viel Aufwand und Zeit geplant sind und welches Arbeitspaket vorher fertig sein muss.

Arbeitspaket 2.1: Anforderungen an Kennzeichnung und Normen klären und den Verkauf Export schulen

• Ergebnis: Liste der Anforderungen, die die Hand- und Messwerkzeuge für den Verkauf in Australien erfüllen müssen, mit dem Stand je Artikel (erfüllt oder noch nicht erfüllt); die Beschäftigten im Verkauf Export sind zu diesen Anforderungen geschult
• verantwortlich: das Teammitglied aus Einkauf und Import
• Aufwand: 30 Arbeitsstunden im Team, dazu eine externe Beratung für 2.600 €
• Dauer: 2 Wochen
• Vorgänger: 1.1, weil erst die Marktanalyse zeigt, welche Artikel in Frage kommen
• Abnahme: Can Demir

Bei Arbeitspaketen mit Partnern im Ausland plant das Team mehr Zeit ein: Antworten kommen wegen der Zeitverschiebung oft erst am nächsten Arbeitstag, und Unterlagen müssen übersetzt werden.

Termine, Meilensteine, Projektkosten und Finanzierung planen

Vorgangsliste. Aus dem PSP entsteht die Vorgangsliste. Sie nennt für jeden Vorgang die Dauer und die Vorgänger, also die Vorgänge, die fertig sein müssen, bevor er beginnen kann. Das Arbeitspaket 5.1 läuft über die ganze Zeit und steht deshalb nicht darin. Woche 1 ist die erste Woche nach der Freigabe der Planung.

Balkenplan (Gantt-Diagramm). Im Balkenplan stehen links die Vorgänge und oben die Zeitachse. Jeder Vorgang bekommt einen Balken, der in der Woche beginnt, nachdem alle seine Vorgänger fertig sind, und so lang ist wie seine Dauer. Die Vertriebsreise hat drei Vorgänger; sie beginnt deshalb erst in Woche 9, wenn auch der Katalog fertig ist. Die Tabelle fasst die Wochen zu Abschnitten zusammen, in denen sich nichts ändert. Ein X heißt, dass der Vorgang in diesem Abschnitt läuft.

Der letzte Balken endet in Woche 14; das ist der geplante Endtermin. Die Planung hat zwei Wochen gedauert. Das Projekt endet also 16 Wochen nach der Unterschrift des Projektauftrags und damit innerhalb der vier Monate, die der Projektauftrag erlaubt. Die Kette 1.1, 2.1, 1.3, 1.4, 4.1 und 5.2 ist lückenlos: Verzögert sich einer dieser Vorgänge, verschiebt sich das Projektende. Im Netzplan heißt eine solche Kette kritischer Pfad. Die Vorgänge 1.2 und 3.1 sind dagegen schon nach Woche 5 fertig, gebraucht werden sie erst in Woche 9. Sie dürfen sich um bis zu drei Wochen verschieben, ohne dass sich der Endtermin ändert.

Meilensteine. Ein Meilenstein ist ein besonders wichtiges Ereignis im Projekt zu einem festen Termin, an dem ein festgelegtes Ergebnis vorliegen und geprüft werden muss, meist am Ende einer Phase oder eines wichtigen Arbeitspakets. Als Ereignis hat er keine Dauer; im Balkenplan steht er als Punkt oder Raute auf der Zeitachse. An jedem Meilenstein prüft die Projektleitung, ob das Projekt im Plan liegt, und die Auftraggeberin entscheidet, ob es wie geplant weitergeht.

Projektkosten planen. Grundlage ist wieder der PSP: Für jedes Arbeitspaket schätzt das Team, was es kostet. Alle Beträge sind ohne Umsatzsteuer. Typische Kostenarten in einem Außenhandelsprojekt sind:

• Personalkosten: die Arbeitsstunden der eigenen Beschäftigten, bewertet mit einem internen Stundensatz (Verrechnungssatz), der die Gehälter samt Lohnnebenkosten enthält; für dieses Projekt rechnet Hollerbrook mit 52 € je Stunde
• Reisekosten: Flüge, Hotel, Fahrten und Verpflegung, etwa für die Vertriebsreise
• Fremdleistungen: Arbeiten anderer Unternehmen, zum Beispiel Übersetzungen oder eine Beratung zu Normen und Kennzeichnung
• Sachkosten: Material und Sachmittel, etwa Musterkoffer und gedruckte Kataloge

Kosten des Arbeitspakets 1.3 (Katalog auf Englisch): 24 Arbeitsstunden im Team zu 52 € ergeben 1.248 € Personalkosten. Dazu kommen die Übersetzung durch ein Übersetzungsbüro mit 3.800 € und der Druck mit 1.180 €. Das Arbeitspaket kostet also 1.248 € + 3.800 € + 1.180 € = 6.228 €.

Die Kosten aller Arbeitspakete ergeben die Projektkosten. Weil nicht alles vorhersehbar ist, plant Hollerbrook eine Reserve von 10 % der Projektkosten dazu. Projektkosten und Reserve zusammen sind das Budget, das die Auftraggeberin freigibt; es muss in den Budgetrahmen des Projektauftrags passen. Ordnet das Team die Kosten im Balkenplan den Wochen zu, sieht es außerdem, wann wie viel Geld gebraucht wird, hier vor allem rund um die Vertriebsreise.

Kosten und Auszahlungen. Nicht jede Kostenart führt zu zusätzlichen Auszahlungen. Die Personalkosten gehören zu den Projektkosten, weil die Beschäftigten in dieser Zeit für das Projekt statt für andere Aufgaben arbeiten. Ihre Gehälter zahlt Hollerbrook aber ohnehin. Zusätzliches Geld fließt für Reise, Fremdleistungen und Sachmittel ab, für Personal nur dann, wenn etwa Überstunden bezahlt oder Aushilfen eingestellt werden. Diese zusätzlichen Auszahlungen muss der Finanzierungsplan decken. Die Umsatzsteuer, die inländische Lieferanten in Rechnung stellen, kann Hollerbrook als Vorsteuer abziehen; sie bleibt hier außer Betracht.

Finanzierung. Der Finanzierungsplan legt fest, woher das Geld kommt:

• Eigene Mittel: Hollerbrook bezahlt die Auszahlungen aus den laufenden Einnahmen, zum Beispiel aus einem Betrag, den die Geschäftsführung im Jahresplan für neue Exportmärkte vorgesehen hat.
• Kontokorrentkredit: Reichen die eigenen Mittel vorübergehend nicht, nutzt Hollerbrook seinen Kontokorrentkredit (Limit 800.000 €, 9,5 % Sollzins im Jahr). Die Zinsen erhöhen die Kosten des Projekts. Der Kontokorrentkredit eignet sich für Beträge, die nach kurzer Zeit zurückgezahlt werden können. Geld, das lange gebunden ist, etwa für ein eigenes Lager im Ausland, wird langfristig finanziert.
• Fördermittel: Bund, Länder und die Europäische Union fördern Exportvorhaben mit eigenen Programmen; einen Überblick gibt die Förderdatenbank des Bundes. Die Programme stellen Bedingungen: Meist muss die Förderung beantragt, bei vielen Programmen sogar schon bewilligt sein, bevor das Vorhaben beginnt. Wer vorher Aufträge für das Vorhaben vergibt, kann die Förderung verlieren. In den Finanzierungsplan kommen Fördermittel deshalb erst, wenn die Zusage vorliegt.

Braucht Hollerbrook 10.000 € für 45 Tage aus dem Kontokorrentkredit, kosten die Zinsen bei 9,5 % im Jahr und 360 Zinstagen im Jahr: 10.000 € × 9,5 × 45 ÷ 36.000 = 118,75 €.

Bevor die Geschäftsführerin von Hollerbrook einen Projektauftrag unterschreibt, muss jemand die Idee so aufschreiben, dass sie entscheiden kann. Im Außenhandel kommen dabei Fragen dazu, die ein Projekt im Inland nicht kennt. Wie Ziele, Projektauftrag und Planung aussehen, zeigt das Kapitel „Ein Projekt im Außenhandel planen“; hier geht es um den Schritt davor.

Besonderheiten erkennen und eine Projektskizze schreiben

Woher Ideen kommen. Anstöße für Projekte kommen aus Anfragen von Kunden, aus Problemen im Tagesgeschäft, aus neuen Vorschriften oder aus Chancen auf einem Markt. Um Ideen zu sammeln und zu ordnen, eignen sich Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Mindmap oder die Methode 6-3-5 (Lernfeld 1).

Was internationale Projekte schwieriger macht.

Die Projektskizze. Sie ist ein kurzer Vorschlag, meist ein bis zwei Seiten, mit dem die Projektidee der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt wird. Sie enthält:

• Titel und Anlass: Was ist das Problem oder die Chance?
• grobes Ziel und erwarteten Nutzen,
• groben Umfang und was nicht dazugehört,
• Beteiligte und benötigte Fachleute,
• groben Zeitrahmen und geschätzte Kosten,
• die wichtigsten Risiken,
• die Entscheidung, die gebraucht wird.

Die Skizze ist ein Vorschlag mit geschätzten Werten. Erst wenn die Geschäftsleitung zustimmt, entstehen daraus messbare Ziele und der verbindliche, unterschriebene Projektauftrag.

Can Demir legt Birte Hollerbrook eine Skizze vor: Anlass sind mehrere Anfragen australischer Händler. Ziel ist, erste Importeure zu gewinnen, Nutzen ein neuer Absatzmarkt. Umfang: Marktanalyse, Normen, Verkaufsunterlagen, eine Reise; keine Niederlassung. Zeitrahmen rund vier Monate, Kosten geschätzt 40.000 bis 45.000 €. Risiko: unbekannte Anforderungen an die Kennzeichnung. Gebraucht wird die Freigabe, einen Projektauftrag auszuarbeiten.

Ist das Projekt geplant, beginnt die Arbeit an den Arbeitspaketen. Damit das Team in Bremen und die Partner in Australien denselben Stand haben, braucht es feste Besprechungen, klare Protokolle, eine gemeinsame Ablage und regelmäßige Berichte an die Auftraggeberin. Wie die Projektleitung Termine und Kosten mit dem Plan vergleicht, steht für den Großhandel im Kapitel „Ein Projekt im Großhandel planen und steuern“; das Vorgehen gilt im Außenhandel genauso.

Besprechen, festhalten, ablegen, berichten

Teambesprechungen. Das Projektteam trifft sich regelmäßig zu einem festen Termin. Eine Tagesordnung geht vorher an alle, eine Person moderiert, eine schreibt das Protokoll. Mit Partnern im Ausland kommen Regeln dazu:

• einen Zeitpunkt wählen, der in beiden Zeitzonen in die Arbeitszeit fällt, und ihn in beiden Ortszeiten nennen,
• Unterlagen vorab schicken, damit niemand im Gespräch erst lesen muss,
• auf Englisch in einfachen, klaren Sätzen sprechen und Zahlen wiederholen,
• Ergebnisse am Ende mündlich zusammenfassen und danach schriftlich bestätigen.

Protokolle. Im Projektalltag reicht meist ein Ergebnisprotokoll: Es hält Beschlüsse und Aufgaben fest, nicht den Gang der Diskussion. Ein Verlaufsprotokoll lohnt sich, wenn später nachvollziehbar sein muss, wer was gesagt hat, etwa bei Verhandlungen über Preise oder Haftung. Jedes Protokoll nennt Anlass, Datum, Ort oder Videokonferenz, Teilnehmende, Protokollführung und Tagesordnung. Aufgaben stehen in einer Liste mit Was, Wer, Bis wann. Das Protokoll geht innerhalb eines Tages an alle; offene Punkte stehen in der nächsten Sitzung wieder auf der Tagesordnung.

Digitale Ablage. Alle Unterlagen liegen in einem gemeinsamen Projektordner:

• Ordner nach den Arbeitspaketen des Projektstrukturplans,
• Dateinamen nach einer festen Regel, etwa „2027-01-14_Protokoll_Teambesprechung_v1“,
• nur eine gültige Fassung je Dokument, ältere Versionen erkennbar gekennzeichnet,
• Zugriffsrechte nur für Beteiligte, personenbezogene Daten von Kontakten nach den Regeln des Datenschutzes,
• Briefe und E-Mails an und von Partnern, die ein Handelsgeschäft betreffen, etwa Angebote, Bestellungen oder Zusagen, sind Handelsbriefe: Die empfangenen und Kopien der abgesandten werden sechs Jahre aufbewahrt (§ 257 Abs. 1 Nr. 2 und 3, Abs. 2 und 4 HGB).

Fortschritt präsentieren. An jedem Meilenstein berichtet die Projektleitung der Auftraggeberin, oft in wenigen Folien: Stand je Arbeitspaket mit Ampel, Termine und Kosten gegen den Plan, Probleme und Maßnahmen, nächste Schritte und Entscheidungen, die die Auftraggeberin treffen muss. Partner im Ausland erhalten eine kurze Fassung auf Englisch.

Can Demir lädt den Importeur in Sydney im Januar zu einer Videokonferenz am Dienstag um 8:30 Uhr Bremer Zeit ein, also 18:30 Uhr in Sydney. Die Einladung nennt beide Uhrzeiten, die Tagesordnung und den Link zum gemeinsamen Ordner mit dem Katalogentwurf.

Am Ende eines Projekts steht neben der Frage, ob die Ziele erreicht sind, eine zweite: Was lernen du und das Team daraus? Im Fachgespräch der Abschlussprüfung wirst du außerdem gefragt, wie du gehandelt hast und warum. Wer seine Arbeit vorher geordnet durchdacht hat, antwortet sicherer.

Leitfragen, Feedback und Rückblick im Team

Leitfragen für dich selbst. Reflektieren heißt, auf das eigene Handeln zurückzuschauen, ohne es schönzureden oder sich kleinzumachen. Diese Fragen helfen:

Notiere während des Projekts kurz, was passiert ist, etwa in einem Projekttagebuch. Am Ende erinnerst du dich sonst nur an das Letzte und das Ärgerlichste.

Feedback geben und annehmen. Rückmeldungen im Team helfen nur, wenn sie konkret sind. Beschreibe beobachtetes Verhalten und seine Wirkung, sprich von dir aus („Mir fehlte …“) und mach einen Vorschlag. Erhältst du Feedback, hörst du zu, fragst nach und rechtfertigst dich nicht sofort. Bedanke dich und entscheide danach, was du übernimmst.

Rückblick im Team. Das Team trifft sich am Projektende zu einem Rückblick mit drei Fragen: Was lief gut? Was lief schlecht? Was ändern wir beim nächsten Projekt? Die Antworten gehen als Lessons Learned in die Projektablage, damit spätere Projekte davon profitieren.

Für das Fachgespräch. Gliedere deine Antwort in vier Schritte: die Situation, dein Handeln, das Ergebnis und die Lehre daraus. So zeigst du, dass du dein Handeln begründen und bewerten kannst.

„Ich sollte die Anforderungen an die Kennzeichnung in Australien zusammentragen. Ich habe die Hersteller zu spät angeschrieben, weil ich erst alles selbst recherchieren wollte. Die Antworten kamen eine Woche nach dem geplanten Termin, der Katalog verschob sich. Beim nächsten Mal frage ich die Fachleute gleich zu Beginn und recherchiere parallel.“