Lernfeld 13: Ein Projekt im Großhandel planen und durchführen (Großhandel)

Projekte heben sich vom Tagesgeschäft ab: Sie laufen in dieser Form nur einmal, verfolgen ein vorher festgelegtes Ergebnis, müssen mit begrenzter Zeit und begrenztem Geld auskommen und bekommen dafür ein eigenes Team mit eigenen Zuständigkeiten. Im Großhandel kann das ein neuer Webshop sein, die Umstellung eines Lagerbereichs oder ein neues Dienstleistungsangebot. Dieses Kapitel begleitet ein Projekt der Velbrink Technischer Großhandel GmbH von den Zielen bis zur Steuerung im laufenden Betrieb. Die Schritte bauen aufeinander auf: Aus den Zielen entsteht der Projektauftrag, aus dem Auftrag der Projektstrukturplan und aus dessen Arbeitspaketen der Terminplan. Am Plan misst die Projektleitung später den Fortschritt.

Das Projekt „Mehrweg für Stammkunden“. Velbrink will mit Stammkunden Mehrweg-Ladungsträger nutzen; so steht es in den Unternehmenszielen. Den Anstoß gab die Imbertal Fördertechnik GmbH in Baunatal, die ihre C-Teile nicht länger in Einwegkartons bekommen möchte (Lernfeld 3). Die Geschäftsführung beschließt ein Pilotprojekt: Zwölf Stammkunden im Raum Kassel, die Velbrink mindestens einmal je Woche mit eigenen Lkw beliefert, erhalten ihre Ware acht Wochen lang in stapelbaren Mehrweg-Kunststoffbehältern. Die Fahrer nehmen die leeren Behälter bei der nächsten Lieferung wieder mit.

Auftraggeber ist Geschäftsführer Thomas Reuschel (Logistik und Finanzen). Die Projektleitung übernimmt Nadine Lewerenz, Teamleiterin im Versand. Im Projektteam arbeiten je eine Person aus Einkauf, Verkauf Innendienst, Lager und Logistik, IT sowie Rechnungswesen und Controlling mit, dazu du als Auszubildende oder Auszubildender.

Projektziele messbar machen: SMART, Projekt-Scorecard und Projektauftrag

„Weniger Verpackungsmüll“ ist ein Wunsch, aber noch kein Projektziel. Brauchbar ist ein Ziel erst, wenn am Ende alle Beteiligten dasselbe feststellen: erreicht oder nicht erreicht. Dabei hilft die SMART-Regel:

Aus dem Wunsch wird so ein Ziel: „Im Pilotbetrieb vom 19.04. bis 11.06.2027 verbraucht Velbrink für die Lieferungen an die zwölf Pilotkunden mindestens 80 % weniger Einwegkartons als in denselben acht Wochen des Vorjahres.“ Für A und R sind auch andere Wörter verbreitet, etwa angemessen oder erreichbar. Ob ein Ziel attraktiv und realistisch ist, lässt sich nicht am Wortlaut ablesen. Das klären Team und Auftraggeber im Gespräch.

Projektziele betreffen meist drei Größen: das Ergebnis (Leistung und Qualität), die Termine und die Kosten. Die drei hängen zusammen. Wird eine Vorgabe verschärft, etwa ein früherer Endtermin, wirkt sich das meist auf mindestens eine der anderen aus.

Projekt-Scorecard. Ein einzelnes Ziel zeigt nur einen Ausschnitt. Ein Projekt kann im Budget bleiben und trotzdem scheitern, wenn die Kunden nicht mitmachen. Die Projekt-Scorecard sammelt deshalb alle Projektziele in einer Übersicht, ordnet sie nach Blickwinkeln (Perspektiven) und macht jedes Ziel mit einer Kennzahl und einem Zielwert messbar. Sie ist an die Balanced Scorecard angelehnt, mit der Unternehmen ihre Strategie steuern. Deren übliche Perspektiven sind Finanzen, Kunden, interne Prozesse (auch: interne Abläufe) sowie Lernen und Entwicklung. Welche Perspektiven ein Projekt nutzt, legt das Team mit dem Auftraggeber fest. Jede Zeile der Scorecard nennt:

• die Perspektive, also den Blickwinkel;
• das Ziel: was erreicht werden soll;
• die Kennzahl: die Größe, an der das Ziel gemessen wird;
• den Zielwert: den Wert der Kennzahl, mit dem das Ziel erreicht ist;
• die Maßnahme: womit das Team den Zielwert erreichen will.

Manche Scorecards führen zusätzlich den Ausgangswert, also den Stand der Kennzahl vor dem Projekt.

Zu jedem Statustermin trägt die Projektleitung die gemessenen Istwerte ein. Am Projektende zeigt die Scorecard, welche Ziele erreicht sind und welche nicht.

Projektauftrag. Aus den Zielen leitet die Projektleitung den Projektauftrag ab. Er hält schriftlich fest, was das Projekt liefern soll und unter welchen Bedingungen. Die Projektleitung entwirft ihn, Auftraggeber und Projektleitung unterschreiben ihn. Mit den Unterschriften ist der Auftrag erteilt, und das Projekt beginnt offiziell. Termine und Budget im Auftrag beruhen auf einer ersten Grobplanung. Projektstrukturplan und Terminplan verfeinern sie; ergibt die genauere Planung andere Werte, entscheidet der Auftraggeber. Für das Mehrweg-Projekt lautet er:

Arbeitspakete festlegen und im Projektstrukturplan darstellen

Der Projektauftrag sagt, was am Ende vorliegen soll. Der Projektstrukturplan (PSP) zerlegt diese Gesamtaufgabe von oben nach unten: zuerst in Teilaufgaben, dann in Arbeitspakete. Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit des PSP und wird nicht weiter zerlegt. Es ist so zugeschnitten, dass

• am Ende ein prüfbares Ergebnis vorliegt,
• eine Person dafür verantwortlich ist und
• sich Aufwand, Dauer und Kosten schätzen lassen.

„Behälter einführen“ ist deshalb kein Arbeitspaket, sondern beschreibt fast das ganze Projekt. Lässt sich ein Paket keiner Person zuordnen oder sein Aufwand nicht verlässlich schätzen, wird es weiter zerlegt.

Gliederung. Die erste Ebene unter dem Projekt lässt sich nach drei Gesichtspunkten bilden:

Werden die Ebenen nach verschiedenen Gesichtspunkten gegliedert, etwa die erste nach Phasen und die zweite nach Objekten, ist der PSP gemischtorientiert. Das kommt in der Praxis häufig vor.

Phasenmodell. Ein Phasenmodell teilt das Projekt in zeitliche Abschnitte, die grundsätzlich nacheinander ablaufen. Jede Phase endet mit einem prüfbaren Ergebnis; oft entscheidet der Auftraggeber an dieser Stelle, ob die nächste Phase beginnt. Arbeiten der nächsten Phase, die nicht auf dieses Ergebnis warten müssen, können auch früher beginnen: Velbrink bestellt die Behälter wegen der Lieferzeit schon während der Vorbereitung. Velbrink gliedert den PSP nach Phasen, weil der Pilotbetrieb erst starten darf, wenn Behälter, Behälterkonto und Schulung fertig sind. Meist wird der PSP als Baumdiagramm gezeichnet. Als Tabelle mit Nummern (PSP-Code) sieht er so aus:

Wo in der Spalte „verantwortlich“ eine Abteilung steht, ist ihr Teammitglied im Projekt gemeint.

Die Arbeit der Projektleitung selbst, also planen, steuern und berichten, läuft über die ganze Projektdauer. Viele Unternehmen führen sie als eigenen Zweig „Projektmanagement“ im PSP.

Arbeitspaketbeschreibung. Für jedes Arbeitspaket hält das Team fest, was genau dazugehört:

Ablauf und Termine planen: Vorgangsliste, Gantt-Diagramm und Meilensteine

Aus den Arbeitspaketen werden die Vorgänge der Terminplanung. Die Vorgangsliste hält für jeden Vorgang fest, wie lange er dauert und welche Vorgänge vorher abgeschlossen sein müssen (Vorgänger). Velbrink plant in Projektwochen; Projektwoche 1 beginnt am Montag, 01.03.2027. Bei der geschätzten Dauer berücksichtigt das Team Feiertage, Urlaub und das Tagesgeschäft.

B dauert sechs Wochen, weil der Hersteller nach der Bestellung vier Wochen Lieferzeit braucht. C braucht die Kundenliste aus A. D braucht die Behälter aus B und die Etiketten aus dem Behälterkonto (C). Geschult wird am fertigen Behälterkonto.

Von der Vorgangsliste zum Balkenplan. Ein Vorgang ohne Vorgänger beginnt mit dem Projekt. Jeder andere Vorgang beginnt, sobald sein letzter Vorgänger beendet ist. Bei mehreren Vorgängern bestimmt also der, der am spätesten endet, den Beginn. Im Balkenplan (Gantt-Diagramm) steht jeder Vorgang als waagerechter Balken auf einer Zeitachse; Anfang und Ende des Balkens zeigen die Termine. In Tabellenform sieht der Plan so aus:

Das Behälterkonto ist nach Woche 5 fertig, die Behälter kommen aber erst in Woche 6. D beginnt deshalb in Woche 7 und der Pilotbetrieb in Woche 8. Das Projekt ist frühestens am Ende von Projektwoche 17 abgeschlossen, am Freitag, 25.06.2027. Das liegt vor dem Endtermin 30.06.2027 aus dem Projektauftrag.

Kritische Vorgänge und Puffer. B, D, F und G folgen ohne Lücke aufeinander und dauern zusammen 6 + 1 + 8 + 2 = 17 Wochen. Das ist die längste Kette im Plan, der kritische Pfad. Verzögert sich einer dieser Vorgänge, verschiebt sich das Projektende. Diese Vorgänge sind kritisch; die Projektleitung beobachtet sie besonders genau. A, C und E haben je eine Woche Puffer: Jeder von ihnen darf sich um eine Woche verzögern, ohne dass sich das Projektende verschiebt. Die Pufferwoche gehört aber nicht jedem allein. Endet A eine Woche später, haben C und E keinen Puffer mehr.

Meilensteine. Ein Meilenstein ist ein besonders wichtiges Ereignis zu einem festen Termin, an dem ein festgelegtes Zwischenergebnis vorliegen und geprüft werden muss. Er hat keine Dauer und steht im Balkenplan meist als Raute auf der Zeitachse. Velbrink setzt vier Meilensteine:

An M2 entscheidet der Auftraggeber, ob der Pilotbetrieb beginnt. Wird M2 verfehlt, ist auch das Projektende in Gefahr, weil D ein kritischer Vorgang ist. Meilensteine liegen deshalb dort, wo ein Ergebnis für den weiteren Verlauf entscheidend ist, oft am Ende einer Phase.

Das Projekt steuern: Status, Soll-Ist-Vergleich und Korrekturen

Ein Plan ist eine Annahme über die Zukunft. Ab Projektbeginn vergleicht die Projektleitung deshalb regelmäßig den Plan (Soll) mit dem tatsächlichen Stand (Ist). Steuern heißt: messen, vergleichen, Ursachen klären, handeln und danach wieder messen.

Fortschritt messen. Zu jedem Statustermin stellt die Projektleitung fest, wie weit jedes Arbeitspaket ist. Ein kurzes Arbeitspaket ist fertig oder nicht fertig. Bei längeren schätzen die Verantwortlichen den Fertigstellungsgrad. Beim Pilotbetrieb lässt er sich an den abgelaufenen Wochen messen: Nach 4 von 8 Wochen ist er zu 50 % erledigt. Der Fortschritt allein sagt noch nichts über die Kosten. Erst der Vergleich zeigt, ob das verbrauchte Geld zum Fortschritt passt. Hat der Pilotbetrieb nach drei von acht Wochen schon die Hälfte seiner Plankosten verbraucht, wird er voraussichtlich teurer als geplant.

Soll-Ist-Vergleich. Die Abweichung ist Ist minus Soll. Bei Kosten ist eine positive Abweichung ungünstig (Mehrkosten), bei Terminen ein späteres Ende als geplant. Bei einem laufenden Arbeitspaket gelten als Soll die Plankosten für den erreichten Fortschritt, also Plankosten × Fertigstellungsgrad. Die Plankosten aller sieben Arbeitspakete betragen zusammen 36.000 €; mit der Reserve von 2.000 € ergibt das das Budget von 38.000 €. Alle Beträge sind ohne Umsatzsteuer.

Statustermin am Ende von Woche 7 (Meilenstein M2). Die Arbeitspakete A bis E sind abgeschlossen, der Pilotbetrieb hat noch nicht begonnen.

Arbeitspaket	Plankosten	Istkosten	Abweichung
A Pilotkunden	1.200 €	1.080 €	−120 €
B Behälter	21.600 €	22.950 €	+1.350 €
C Behälterkonto	3.200 €	3.500 €	+300 €
D Kennzeichnen	1.400 €	1.300 €	−100 €
E Schulung	900 €	900 €	0 €
Summe	28.300 €	29.730 €	+1.430 €

Die größte Abweichung hat B. Der Hersteller hat den Preis je Behälter von 12,00 € auf 12,75 € erhöht. Bei 1.800 Behältern sind das 1.800 × 0,75 € = 1.350 € Mehrkosten. Nach Abzug der 1.430 € bleiben von der Reserve (2.000 €) noch 570 €. M2 ist pünktlich erreicht.

Abweichungen analysieren. Eine Abweichung ist ein Signal, noch keine Erklärung. In der Abweichungsanalyse klärt die Projektleitung mit dem Team:

1. Ursache: Woher kommt die Abweichung? Liegt sie im Projekt, etwa an einer zu knappen Schätzung oder einem ungünstigen Ablauf, oder außerhalb, etwa bei einem Lieferanten oder einem Kunden?
2. Auswirkung: Was bedeutet sie für Endtermin, Budget und die Ziele der Scorecard? Ist sie einmalig, oder wirkt sie bis zum Projektende weiter? Liegt der betroffene Vorgang auf dem kritischen Pfad?
3. Maßnahme: Was kann das Team selbst tun, und was muss der Auftraggeber entscheiden?

Mögliche Korrekturen sind zum Beispiel: Arbeit umverteilen oder Personal verstärken, Vorgänge teilweise gleichzeitig erledigen, Puffer und Reserve nutzen und die Ursache abstellen, etwa durch einen geänderten Ablauf. Reicht das nicht, bleiben Änderungen an Umfang, Endtermin oder Budget. Das sind Änderungen des Projektauftrags, und über sie entscheidet nur der Auftraggeber.

Korrekturen im Team vereinbaren. Maßnahmen bespricht und beschließt das Team in der Projektbesprechung. Das Ergebnisprotokoll hält fest, wer was bis wann erledigt. Zum nächsten Statustermin prüft die Projektleitung an denselben Kennzahlen, ob die Maßnahmen gewirkt haben. So schließt sich der Kreis aus Planen, Messen, Vergleichen und Handeln.

Statusbericht mit Ampel. Alle zwei Wochen berichtet die Projektleitung dem Auftraggeber schriftlich: Stand der Arbeitspakete und Meilensteine, Soll-Ist-Vergleich von Terminen und Kosten, Istwerte der Scorecard, Abweichungen mit Ursachen und Maßnahmen, Risiken und die Entscheidungen, die der Auftraggeber treffen muss. Eine Ampel je Bereich zeigt auf einen Blick, wie es steht. Was die Farben bedeuten, legt jedes Unternehmen selbst fest. Bei Velbrink gilt:

Am Ende von Woche 7 steht die Kostenampel deshalb auf Gelb: Die Mehrkosten von 1.430 € sind aus der Reserve gedeckt. Die Terminampel steht auf Grün.

Nicht jede größere Aufgabe ist ein Projekt. Ob Velbrink ein Vorhaben als Projekt führt, entscheidet darüber, wer zuständig ist, wie geplant wird und wer die Leute dafür abstellt. Wie Velbrink ein Projekt plant und steuert, zeigt das Kapitel „Ein Projekt im Großhandel planen und steuern“. Hier geht es um die Frage davor: Woran erkennst du ein Projekt, und wie wird es in die Organisation eingebunden?

Merkmale, Projektarten und Formen der Projektorganisation

Merkmale. Ein Vorhaben ist ein Projekt, wenn es in dieser Form nur einmal vorkommt, ein festgelegtes Ziel hat, einen Anfang und ein Ende hat, mit begrenztem Budget und Personal auskommen muss und mehrere Abteilungen braucht. Der regelmäßige Mahnlauf ist deshalb kein Projekt, sondern Routine. Die Einführung eines neuen Mahnprogramms ist eines.

Projektarten. Nach dem Inhalt unterscheidet man etwa Investitionsprojekte (eine neue Regalanlage), Organisationsprojekte (ein neuer Ablauf in der Kommissionierung), IT-Projekte (ein neuer Webshop) und Marktprojekte (ein neues Sortiment, ein neues Absatzgebiet). Nach dem Auftraggeber gibt es interne Projekte und Kundenprojekte, etwa die Einführung des C-Teile-Managements bei einem Industriekunden.

Formen der Projektorganisation.

Die Einfluss-Projektorganisation kostet wenig, aber der Projektleitung fehlt die Durchsetzungskraft. Die Matrix nutzt das Fachwissen der Abteilungen, führt aber zu Streit um Arbeitszeit, weil jedes Teammitglied zwei Vorgesetzten verpflichtet ist. Die reine Projektorganisation entscheidet schnell, ist aber teuer, und die Rückkehr der Mitglieder in ihre Abteilungen muss geplant werden.

Rollen. Der Auftraggeber erteilt den Projektauftrag und entscheidet über Ziel, Umfang, Termin und Budget. Die Projektleitung plant, steuert und berichtet. Das Team erledigt die Arbeitspakete. Große Projekte haben zusätzlich einen Lenkungsausschuss aus Führungskräften.

Im Projekt „Mehrweg für Stammkunden“ arbeiten je eine Person aus Einkauf, Verkauf Innendienst, Lager und Logistik, IT sowie Rechnungswesen und Controlling mit, jeweils einige Stunden je Woche. Projektleiterin Nadine Lewerenz legt fest, wer welches Arbeitspaket bis wann erledigt. Über Urlaub und die übrige Arbeit entscheiden weiter die Abteilungsleitungen. Velbrink nutzt also eine Matrix-Projektorganisation.

Jedes Projekt durchläuft vom ersten Einfall bis zum Abschlussbericht dieselben Aufgaben des Projektmanagements. Die DIN 69901 ordnet sie in fünf Phasen. Dieses Kapitel zeigt die Phasen am Projekt „Mehrweg für Stammkunden“ der Velbrink Technischer Großhandel GmbH, das du aus dem Kapitel „Ein Projekt im Großhandel planen und steuern“ kennst.

Die fünf Phasen am Mehrweg-Projekt

Phasenübergänge sind Entscheidungspunkte. Am Ende jeder Phase prüft der Auftraggeber das Ergebnis und entscheidet, ob es weitergeht. So kann Velbrink ein Projekt früh stoppen, wenn sich zeigt, dass es sich nicht lohnt, bevor viel Geld ausgegeben ist. Die Phasen sind Bündel von Aufgaben und können sich überschneiden: Ergibt der Statusbericht eine größere Abweichung, plant das Team während der Steuerung neu.

Zwei Arten von Phasen. Im Projektstrukturplan des Mehrweg-Projekts stehen ebenfalls Phasen: Vorbereitung, Einrichtung, Pilotbetrieb und Abschluss. Sie gliedern die Arbeit am Ergebnis, also an Behältern, Behälterkonto und Pilotbetrieb. Die Phasen der DIN 69901 gliedern dagegen die Arbeit des Projektmanagements: entscheiden, festlegen, planen, steuern, abschließen. Beide Sichtweisen gehören zusammen. Die Arbeitspakete der Einrichtung und des Pilotbetriebs werden in der Steuerungsphase erledigt und überwacht.

Klassisch oder agil? Das Mehrweg-Projekt ist klassisch organisiert: Ziel, Umfang und Termin stehen vorher fest, die Phasen folgen aufeinander. Bei Vorhaben, deren Ergebnis am Anfang noch offen ist, etwa einem neuen Webshop, arbeiten viele Teams agil in kurzen Zyklen. Auch dann gibt es eine Initialisierung und einen Abschluss.

Am Meilenstein M2 „Start freigegeben“ prüft Thomas Reuschel, ob Behälter, Behälterkonto und Schulung fertig sind. Erst dann beginnt der Pilotbetrieb mit den zwölf Kunden. Wäre das Behälterkonto noch fehlerhaft, würde er den Start verschieben, statt Kunden mit einem unfertigen Ablauf zu beliefern.

Ein Terminplan ist nur so gut wie die Annahme, dass die Leute in den geplanten Wochen auch Zeit haben. Die Teammitglieder im Projekt „Mehrweg für Stammkunden“ arbeiten nebenher im Tagesgeschäft, haben Urlaub, und Feiertage fallen in den Plan. Deshalb gleicht die Projektleitung den Bedarf mit den verfügbaren Kapazitäten ab und stellt die Projektkosten zusammen. Arbeitspakete, Terminplan und Budget kennst du aus dem Kapitel „Ein Projekt im Großhandel planen und steuern“.

Kapazitätsplanung, Projektkosten und Finanzierung

Kapazitäten abgleichen. Die Kapazitätsplanung beantwortet die Frage, ob die eingeplanten Personen in den geplanten Wochen genug Zeit haben. Sie läuft in vier Schritten:

1. Bedarf: Aus der Arbeitspaketbeschreibung und dem Terminplan ergibt sich, wie viele Personentage jede Abteilung in jeder Woche liefern muss.
2. Angebot: Arbeitstage der eingeplanten Personen abzüglich Feiertagen und Urlaub, multipliziert mit dem Anteil, den die Abteilung für das Projekt freigibt.
3. Vergleich: Liegt der Bedarf über dem Angebot, ist die Abteilung überlastet.
4. Ausgleich: einen Vorgang mit Puffer strecken, den Anteil für das Projekt erhöhen und Tagesgeschäft umverteilen, andere Personen einsetzen oder eine Leistung zukaufen. Reicht das nicht, entscheidet der Auftraggeber über einen späteren Endtermin.

Projektkosten. Zu den Plankosten von 36.000 € gehören Personalkosten für die Arbeitszeit der Beschäftigten, etwa 8 Personentage der IT zu 400 € für das Behälterkonto, Sachkosten wie die 1.800 Behälter zu 12,00 € und zugekaufte Leistungen. Dazu kommt die Reserve von 2.000 €. Nicht jede Kostenart führt zu einer zusätzlichen Auszahlung: Die Gehälter zahlt Velbrink ohnehin, sie zählen zu den Projektkosten, weil die Beschäftigten in dieser Zeit für das Projekt statt für andere Aufgaben arbeiten. Geld fließt zusätzlich vor allem für die Behälter ab.

Finanzierung. Die Behälter werden mehrere Jahre genutzt. Velbrink bezahlt sie aus dem laufenden Zahlungsmittelbestand. Reicht er im Zahlungszeitpunkt nicht, steht der Kontokorrentkredit bereit. Für eine spätere Ausweitung auf viele Kunden prüft das Rechnungswesen, ob ein Darlehen oder das Mieten von Behältern günstiger ist.

Das Behälterkonto (Arbeitspaket C) braucht 8 Personentage von zwei Personen der IT in den Projektwochen 4 und 5. In diese Wochen fallen Karfreitag und Ostermontag, jede Person hat also 8 Arbeitstage. Die IT-Leitung gibt üblicherweise 30 % der Zeit für Projekte frei, das wären 2 × 8 × 0,3 = 4,8 Personentage. Es fehlen 3,2 Personentage. Die Projektleiterin vereinbart mit der IT-Leitung für diese zwei Wochen einen Anteil von 50 %. Damit bleibt das Behälterkonto im Plan, und der Puffer bleibt für Unvorhergesehenes.

Im Projekt „Mehrweg für Stammkunden“ trifft sich das Team alle zwei Wochen zum Statustermin, dazwischen zu kurzen Abstimmungen. Eine Besprechung ist gut, wenn danach alle wissen, was beschlossen ist und wer was bis wann erledigt. Dafür braucht es Vorbereitung, eine klare Leitung, ein Protokoll und einen Ort, an dem alle die Ergebnisse wiederfinden.

Besprechungen führen, Protokolle schreiben, Ergebnisse ablegen

Vorbereiten. Die Projektleitung legt Ziel und Tagesordnung fest, lädt nur ein, wer gebraucht wird, und verschickt Unterlagen wie den Soll-Ist-Vergleich vorab. Jeder Tagesordnungspunkt bekommt eine Zeit.

Durchführen. Feste Rollen helfen: Die Moderation führt durch die Tagesordnung und achtet darauf, dass alle zu Wort kommen. Die Zeitwache meldet, wenn ein Punkt seine Zeit überschreitet. Die Protokollführung schreibt mit und liest Beschlüsse am Ende jedes Punktes vor. Was nicht geklärt werden kann, kommt mit Verantwortlichem in die Liste offener Punkte, statt die Besprechung zu verlängern.

Protokollarten.

Jedes Protokoll hat einen Kopf mit Projekt, Anlass, Datum, Beginn und Ende, Ort oder Videokonferenz, Teilnehmenden, Entschuldigten und Protokollführung. Es folgen die Tagesordnungspunkte mit Ergebnissen, eine Aufgabenliste nach dem Muster „Wer macht was bis wann?“ und der nächste Termin. Die Protokollführung verschickt es spätestens am nächsten Arbeitstag. Einwände klärt das Team zu Beginn der nächsten Besprechung.

Digital ablegen. Velbrink legt alle Projektunterlagen in einem gemeinsamen Projektordner auf dem Server ab, nicht in E-Mail-Postfächern. Dateinamen folgen einem Muster, etwa 2027-04-16_Mehrweg_Protokoll_Statustermin.pdf; das Datum vorn sortiert die Dateien zeitlich. Gültige Fassungen sind als freigegeben gekennzeichnet, ältere Versionen bleiben nachvollziehbar. Zugriff hat nur das Projektteam mit dem Auftraggeber. Personenbezogene Daten von Pilotkunden gehören nur in den Ordner, wenn das Projekt sie braucht.

Beim Statustermin am Freitag, 16.04.2027, beschließt das Team, den Pilotbetrieb am Montag, 19.04.2027, zu starten. Das Ergebnisprotokoll hält fest: Meilenstein M2 erreicht, Mehrkosten von 1.430 € aus der Reserve gedeckt, Kostenampel gelb. Aufgabe: Das Rechnungswesen meldet die Istkosten des Pilotbetriebs zum nächsten Statustermin am Freitag, 30.04.2027.

An wichtigen Meilensteinen stellt die Projektleitung dem Auftraggeber den Stand des Projekts vor, oft mit dem Team. Eine Fortschrittspräsentation ist kein Rechenschaftsbericht über jede Kleinigkeit. Sie soll in wenigen Minuten zeigen, wo das Projekt steht, und die Entscheidungen vorbereiten, die der Auftraggeber treffen muss. Wie du eine Präsentation allgemein vorbereitest und hältst, steht in Lernfeld 1.

Fortschrittspräsentation am Meilenstein

Aufbau. Eine Fortschrittspräsentation folgt einer festen Reihenfolge, damit der Auftraggeber sie mit früheren vergleichen kann:

1. Ziel und Auftrag in einem Satz, damit alle denselben Maßstab haben.
2. Termine: erreichte und nächste Meilensteine, Lage auf dem kritischen Pfad.
3. Kosten: Soll-Ist-Vergleich und verbleibende Reserve.
4. Ergebnisse: Istwerte der Projekt-Scorecard, soweit schon messbar.
5. Abweichungen und Maßnahmen: Ursache, Auswirkung, was das Team schon getan hat.
6. Entscheidungsbedarf und nächste Schritte: was der Auftraggeber heute entscheiden soll.

Darstellung. Jede Folie hat eine Kernaussage als Überschrift, etwa „Meilenstein M2 erreicht, Pilotbetrieb kann starten“. Den Terminstand zeigt der Balkenplan mit einer Linie für den heutigen Tag, den Kostenstand ein Balkendiagramm aus Plan- und Istkosten je Arbeitspaket, den Gesamtstand eine Ampel je Bereich. Zahlen werden gerundet, wenn die Genauigkeit für die Entscheidung keine Rolle spielt.

Vortragen. Die Projektleitung beginnt mit dem Ergebnis, nicht mit der Vorgeschichte. Schlechte Nachrichten nennt sie offen und zusammen mit einer Maßnahme. Fragen des Auftraggebers sind erwünscht; Zahlen, nach denen er fragen könnte, liegen als Anhang bereit.

Verbindung zum Fachgespräch. Auch das Fachgespräch in der Abschlussprüfung beginnt damit, dass du deine Fachaufgabe und deinen Lösungsweg darstellst (§ 13 Abs. 4 und 5 GuAMKflAusbV). Wer gelernt hat, einen Projektstand kurz und mit Ergebnis vorn vorzutragen, kann das auch dort.

Am Ende von Projektwoche 7 stellt Nadine Lewerenz Thomas Reuschel den Stand vor. Folie 1: „M2 erreicht: Behälter eingelagert, Behälterkonto getestet, alle 7 Fahrer geschult.“ Folie 2: „Kosten 1.430 € über Plan, aus der Reserve gedeckt; 570 € Reserve verbleiben.“ Ursache: Der Hersteller hat den Behälterpreis um 0,75 € erhöht. Folie 3: „Entscheidung heute: Start des Pilotbetriebs am Montag, 19.04.2027.“ Thomas Reuschel stimmt zu.

Ein Projekt ist nicht zu Ende, wenn die letzte Lieferung im Pilotbetrieb hinausgeht. Erst wenn der Auftraggeber das Ergebnis abgenommen hat, die Ziele geprüft sind und das Team seine Erfahrungen festgehalten hat, ist es abgeschlossen. Dieses Kapitel führt das Projekt „Mehrweg für Stammkunden“ aus dem Kapitel „Ein Projekt im Großhandel planen und steuern“ zu Ende.

Abnahme, Scorecard-Prüfung und Lessons Learned

Abnahme. Der Auftraggeber prüft, ob das Projekt geliefert hat, was der Projektauftrag verlangt. Beim Mehrweg-Projekt sind das der durchgeführte Pilotbetrieb und der Abschlussbericht mit einer Empfehlung zur Ausweitung. Das Ergebnis hält ein Abnahmeprotokoll fest: abgenommen, abgenommen mit Restarbeiten oder nicht abgenommen. Restarbeiten stehen mit Verantwortlichem und Termin darin. Mit der Abnahme ist der Meilenstein M4 erreicht.

Zielprüfung mit der Scorecard. Für jedes Ziel vergleicht die Projektleitung Istwert und Zielwert. Ein Ziel ist erreicht oder nicht erreicht; ein „fast erreicht“ gibt es nicht. Für ein verfehltes Ziel nennt der Abschlussbericht die Ursache und was daraus für die Zukunft folgt.

Abschlussbericht. Er enthält die Ausgangslage, die Zielerreichung laut Scorecard, Termine und Kosten im Vergleich zum Plan, wichtige Abweichungen mit Ursachen, die Empfehlung, wie es weitergeht, und die Lessons Learned.

Lessons Learned. In einem eigenen Termin fragt das Team: Was lief gut und soll beibehalten werden? Was lief schlecht und warum? Was machen wir beim nächsten Projekt anders? Es geht um Abläufe, nicht um Schuldige. Jede Erkenntnis wird so formuliert, dass ein späteres Team sie anwenden kann, und im Projektordner abgelegt.

Formaler Abschluss. Die Projektleitung übergibt dauerhafte Aufgaben an die Linie, hier das Behälterkonto an Lager und Logistik, rechnet die Kosten ab, archiviert die Unterlagen und löst das Team auf. Die Teammitglieder erhalten eine Rückmeldung zu ihrer Arbeit.

Die Scorecard am Projektende: Projektkosten 37.490 € (Zielwert höchstens 38.000 €, erreicht); 11 von 12 Pilotkunden wollen weitermachen (mindestens 10, erreicht); Einwegkartons um 86 % gesenkt (mindestens 80 %, erreicht); alle 7 Fahrer geschult (erreicht); Schwundquote 2,4 % (höchstens 2 %, nicht erreicht). Ursache für den Schwund war ein Kunde, der Behälter verspätet oder gar nicht zurückgab, weil er sie für eigene Zwecke nutzte. Der Abschlussbericht empfiehlt die Ausweitung auf weitere Stammkunden mit einem Pfand je Behälter.

Bevor es einen Projektauftrag gibt, gibt es eine Idee. Sie kommt aus einer Kundenanfrage, aus einer Kennzahl, die schlechter wird, oder aus einem Unternehmensziel. Damit die Geschäftsführung entscheiden kann, ob aus der Idee ein Projekt wird, fasst jemand sie in einer Projektskizze zusammen. Kreativitätstechniken wie das Brainstorming kennst du aus Lernfeld 1.

Ideen sammeln, bewerten und skizzieren

Ideen finden. Anlässe für Projekte bei Velbrink sind etwa Kundenwünsche, Schwachstellen, die Kennzahlen zeigen, neue gesetzliche Pflichten und die eigenen Unternehmensziele. Mit Brainstorming oder einer Mindmap sammelt eine Gruppe Ideen, ohne sie gleich zu bewerten.

Ideen bewerten. Weil Zeit und Geld begrenzt sind, vergleicht Velbrink die Ideen mit einer Nutzwertanalyse: Kriterien festlegen, jedes Kriterium gewichten, jede Idee je Kriterium mit Punkten bewerten, Punkte mit dem Gewicht multiplizieren und addieren. Kriterien und Gewichte legt die Gruppe vor dem Bewerten fest, damit niemand sie nachträglich an sein Wunschergebnis anpasst. Die Idee mit dem höchsten Nutzwert ist ein Vorschlag, keine Entscheidung; die trifft die Geschäftsführung.

Projektskizze. Sie umfasst meist ein bis zwei Seiten und beantwortet die Fragen, die die Geschäftsführung vor einer Entscheidung stellt:

Die Zahlen sind Schätzungen. Genau geplant wird erst, wenn die Geschäftsführung die Idee freigibt. Dann entsteht aus der Skizze der Projektauftrag mit messbaren Zielen, festem Budget und Terminen.

Nach der Anfrage der Imbertal Fördertechnik GmbH nach Mehrwegbehältern schreibt die Teamleiterin im Versand eine Projektskizze. Anlass: Kundenwunsch und Unternehmensziel Mehrweg. Grobes Ziel: Lieferungen an Stammkunden im Raum Kassel ohne Einwegkartons. Nutzen: weniger Verpackungsmüll und Kosten für Kartons, stärkere Bindung der Stammkunden. Zeitrahmen: etwa vier Monate. Kosten: rund 40.000 €. Risiko: Behälter kommen nicht zurück. Thomas Reuschel gibt die Idee frei; daraus wird das Projekt „Mehrweg für Stammkunden“.