Lernfeld 2: Projekte planen und durchführen

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit klarem Ziel, zeitlicher Befristung, begrenzten Ressourcen und einer eigenen Organisation.

Projektphasen

Nach DIN 69901 gliedert sich das Projektmanagement in fünf Phasen:

• Initialisierung: Projektidee prüfen, Auftraggeber und Projektleitung bestimmen, Projekt freigeben.
• Definition: Projektauftrag, Ziele, Umfang und Rahmenbedingungen festlegen.
• Planung: Aufgaben, Termine, Ressourcen, Kosten festlegen.
• Steuerung: umsetzen, Soll und Ist vergleichen, gegensteuern.
• Abschluss: Ergebnis übergeben, auswerten, Lessons Learned.

Die Norm versteht diese Phasen als Bündel von Projektmanagement-Aufgaben; sie können sich überschneiden oder wiederholt werden. Viele Lehrbücher und die Methode PM² arbeiten mit vier Phasen (Initiierung, Planung, Durchführung, Abschluss): Die Initiierung umfasst dort Initialisierung und Definition, die Durchführung entspricht der Steuerung.

Das magische Dreieck

Zeit, Kosten und Leistung/Qualität stehen in Spannung zueinander: Wird an einer Ecke gedreht, verändern sich die anderen. Gutes Projektmanagement hält das Gleichgewicht.

Zur Strukturierung dienen verschiedene Werkzeuge:

• Projektstrukturplan (PSP): zerlegt das Projekt in Teilaufgaben (Arbeitspakete).
• Meilensteine: besonders wichtige Ereignisse zu einem festen Termin (Dauer 0), an denen ein festgelegtes Zwischenergebnis vorliegen und geprüft werden muss.
• Balkenplan (Gantt): stellt Vorgänge auf einer Zeitachse dar.
• Netzplantechnik: zeigt Abhängigkeiten der Vorgänge.

Kritischer Pfad

Im Netzplan ist der kritische Pfad die längste Vorgangsfolge; ihre Vorgänge haben keinen Gesamtpuffer, wenn der Endtermin dem frühesten Projektende entspricht. Verzögert sich hier ein Vorgang, verzögert sich das gesamte Projekt. Der Gesamtpuffer (GP) gibt an, wie lange ein Vorgang verschoben werden darf, ohne den Endtermin zu gefährden; der freie Puffer (FP), wie lange, ohne einen Nachfolger zu verschieben.

Netzplan berechnen

Hier gilt die Normalfolge: Ein Vorgang beginnt, sobald alle Vorgänger beendet sind, ohne Zeitabstände. Gezählt wird in Zeitpunkten ab Projektstart 0; der Nachfolger beginnt also zum frühesten Endzeitpunkt des Vorgängers (nicht einen Tag später).

• Vorwärtsrechnung: frühester Endzeitpunkt FEZ = frühester Anfangszeitpunkt FAZ + Dauer; der FAZ eines Vorgangs ist der größte FEZ seiner Vorgänger.
• Rückwärtsrechnung: spätester Anfangszeitpunkt SAZ = spätester Endzeitpunkt SEZ − Dauer; der SEZ eines Vorgangs ist der kleinste SAZ seiner Nachfolger (beim letzten Vorgang das Projektende).
• Gesamtpuffer GP = SAZ − FAZ = SEZ − FEZ.
• Freier Puffer FP = kleinster FAZ der Nachfolger − eigener FEZ.

Beispiel: A (3 Tage), danach parallel B (2 Tage) mit Nachfolger C (2 Tage) sowie D (6 Tage); E (2 Tage) beginnt nach C und D.

Kritischer Pfad: A → D → E mit 11 Tagen. B hat 2 Tage Gesamtpuffer, aber keinen freien Puffer: Wird B um bis zu 2 Tage verschoben, verschiebt sich C um dieselbe Zeit; der Endtermin bleibt trotzdem sicher. B und C teilen sich diesen Puffer.

Projekterfolg hängt stark von Zusammenarbeit und Kommunikation ab.

Kreativitätstechniken

• Brainstorming: möglichst viele Ideen sammeln; keine Kritik in der Sammelphase, Quantität vor Qualität, fremde Ideen aufgreifen.
• Mindmapping: Gedanken grafisch um ein zentrales Thema ordnen.
• Methode 6-3-5: 6 Personen entwickeln je 3 Ideen und geben das Blatt 5-mal weiter; in 6 Runden (zusammen etwa 30 Minuten) entstehen höchstens 108 Ideen.

Präsentation & Feedback

Eine gute Präsentation hat roten Faden, klare Visualisierung und adressatengerechte Sprache. Feedback sollte konkret, beschreibend und wertschätzend sein (z. B. nach der Ich-Botschaft-Regel).

In Teil 2 der Abschlussprüfung stellst du deine betriebliche Fachaufgabe mit Planung, Durchführung und Auswertung in einer höchstens 10-minütigen Präsentation vor; danach folgt ein fallbezogenes Fachgespräch (zusammen 30 Minuten). Die Präsentation zählt 20 % im Prüfungsbereich „Fachaufgabe im Einsatzgebiet“ (§ 12 Abs. 6 bis 8 IndKflAusbV).

Klare Ziele und Anforderungen sind die halbe Miete im Projekt.

SMART-Ziele

Gute Ziele sind Spezifisch, Messbar, Attraktiv/akzeptiert, Realistisch und Terminiert.

Lastenheft vs. Pflichtenheft

• Lastenheft: vom Auftraggeber – beschreibt, was erreicht werden soll (Anforderungen).
• Pflichtenheft: vom Auftragnehmer – beschreibt, wie die Anforderungen umgesetzt werden (Lösung).

Stakeholder

Stakeholder sind alle am Projekt Beteiligten und davon Betroffenen (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten). Eine Stakeholderanalyse bindet sie früh ein und vermeidet Widerstände.

Nicht jedes Projekt lässt sich gleich gut von Anfang bis Ende durchplanen. Deshalb gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen.

Klassisch: erst planen, dann umsetzen

Beim klassischen Projektmanagement, etwa nach dem Wasserfallmodell, werden die Anforderungen zu Beginn vollständig erfasst, zum Beispiel im Lastenheft. Danach folgen die Phasen nacheinander; jede endet mit einem Meilenstein, an dem das Ergebnis geprüft und die nächste Phase freigegeben wird. Termine, Kosten und Leistungsumfang stehen früh fest. Das gibt Planungssicherheit und eine gute Dokumentation. Ändern sich die Anforderungen aber unterwegs, wird es aufwendig und teuer, und den Nutzen sieht der Auftraggeber erst am Ende.

Agil: in kurzen Schleifen vorankommen

Beim agilen Projektmanagement steht am Anfang nur ein grobes, nach Wichtigkeit geordnetes Bild der Anforderungen. Das Team setzt sie in kurzen Zyklen um und liefert nach jedem Zyklus ein nutzbares Teilergebnis. Die Rückmeldungen der späteren Nutzer fließen in den nächsten Zyklus ein. Das Team organisiert sich weitgehend selbst, der Auftraggeber arbeitet eng mit. Agil eignet sich, wenn die Lösung zu Beginn noch unklar ist. Endtermin und Gesamtkosten lassen sich dafür am Anfang weniger genau zusagen. Wie das mit Scrum und Kanban konkret läuft, lernst du in Lernfeld 13.

Hybrid: beides verbinden

Hybride Ansätze kombinieren beide Welten. Häufig bilden klassische Phasen mit Meilensteinen, festem Budget und Endtermin den Rahmen, während einzelne Teile, deren Gestalt noch offen ist, agil entwickelt werden.

Woran du die Wahl festmachst

Die Kranzbeck Fahrzeugbau GmbH, die Pkw-Anhänger herstellt, hat drei Vorhaben. Das Ersatzteillager zieht in eine neue Halle; alle Schritte sind bekannt, und der Umzug muss an einem festen Wochenende stattfinden: klassisch. Für die Fachhändler entsteht ein Onlineportal; welche Funktionen sie wirklich brauchen, weiß noch niemand genau: agil, mit Rückmeldungen ausgewählter Händler nach jedem Zyklus. Ein neues Warenwirtschaftssystem muss zum Jahreswechsel mit festem Budget laufen, die Bildschirmmasken für das Lager sollen aber gemeinsam mit den Lagerbeschäftigten entstehen: hybrid.

Bevor Termine und Kosten geplant werden können, muss klar sein, welche Arbeit überhaupt anfällt und wer sie verantwortet. Dafür gibt es den Projektstrukturplan und die Projektorganisation.

Der Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt schrittweise in Teilprojekte und diese in Arbeitspakete. Meist wird er als Baum gezeichnet, oft auch als Liste mit Nummern (PSP-Code), aus denen man die Ebene ablesen kann. Gegliedert wird nach einem von drei Prinzipien:

• objektorientiert: nach den Bestandteilen des Ergebnisses, etwa Programm, Ausstellung, Gäste
• funktionsorientiert: nach Tätigkeiten oder beteiligten Abteilungen, etwa Einkauf, Technik, Vertrieb
• phasenorientiert: nach den Abschnitten des Ablaufs, etwa Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung

Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit. Es hat ein klar beschriebenes Ergebnis und genau eine verantwortliche Person; Aufwand, Dauer und Kosten lassen sich schätzen. Eine Arbeitspaketbeschreibung hält diese Angaben fest, dazu Voraussetzungen und den geplanten Termin. Der PSP zeigt noch keine Reihenfolge: Die zeitliche Abfolge kommt erst im Balken- oder Netzplan, der auf den Arbeitspaketen aufbaut.

Rollen und Projektorganisation

Der Auftraggeber erteilt den Projektauftrag und nimmt das Ergebnis ab. Bei größeren Projekten entscheidet ein Lenkungsausschuss aus Führungskräften über Budget, Änderungen und Abbruch. Die Projektleitung plant und steuert, das Projektteam bearbeitet die Arbeitspakete. Wie das Projekt in die Linie eingebunden ist, legt die Projektorganisation fest:

In der Matrix-Projektorganisation kann es Streit um die Arbeitszeit der Beschäftigten geben, weil Projektleitung und Abteilungsleitung beide Ansprüche haben.

Die Kranzbeck Fahrzeugbau GmbH plant eine Hausmesse für ihre Fachhändler. Der PSP ist objektorientiert:

PSP-Code	Teilprojekt oder Arbeitspaket	verantwortlich
1	Programm	Leitung Marketing
1.1	Vorträge und Vorführungen planen	Leitung Marketing
1.2	Ablaufplan des Tages erstellen	Leitung Marketing
2	Ausstellung	Leitung Fertigung
2.1	Anhänger für die Ausstellung auswählen und aufbereiten	Leitung Fertigung
2.2	Hallenplan erstellen	Leitung Fertigung
3	Gäste	Leitung Vertrieb
3.1	Einladungsliste erstellen	Leitung Vertrieb
3.2	Einladungen versenden und Anmeldungen erfassen	Leitung Vertrieb

Je Arbeitspaket ist die Leitung der Abteilung als eine verantwortliche Person eingetragen. Weil Beschäftigte aus drei Abteilungen neben ihrer Linienarbeit mitwirken, wählt die Geschäftsführung die Matrix-Projektorganisation.

Aus dem Projektstrukturplan ergibt sich, welche Arbeitspakete anfallen. Für jedes Paket plant die Projektleitung, wer es in welcher Zeit erledigt und was es kostet.

Kapazitäten planen

Zuerst wird der Bedarf je Arbeitspaket geschätzt: Arbeitsstunden der Beteiligten, dazu Maschinen, Räume oder Fahrzeuge. Dem steht die verfügbare Kapazität gegenüber. Weil die meisten Teammitglieder weiter in ihrer Abteilung arbeiten, zählt nur der Anteil ihrer Arbeitszeit, den die Abteilung für das Projekt freigibt; Urlaub und Feiertage sind abzuziehen.

Auslastung in % = geplanter Bedarf ÷ verfügbare Kapazität × 100

Liegt die Auslastung über 100 %, gibt es einen Engpass. Lösungen sind zum Beispiel: ein Arbeitspaket, das nicht auf dem kritischen Pfad liegt, im Rahmen seines Puffers verschieben; Aufgaben auf andere Personen verteilen; Überstunden oder externe Hilfe einplanen; den Leistungsumfang verringern oder den Endtermin verschieben. Jede Lösung wirkt auf das magische Dreieck: Mehr Personal kostet Geld, ein späterer Termin kostet Zeit, weniger Umfang kostet Leistung.

Kosten planen und überwachen

Die Projektkosten werden je Arbeitspaket ermittelt:

• Personalkosten: geplante Stunden × interner Stundensatz der jeweiligen Abteilung
• Sachkosten: Material, Geräte, Druck, Reisen
• Fremdleistungen: Aufträge an andere Unternehmen

Die Summe ergibt die geplanten Kosten. Für Unvorhergesehenes kommt meist eine Reserve als Prozentsatz der geplanten Kosten hinzu; zusammen ergibt das das Projektbudget, das der Auftraggeber freigibt. Während des Projekts werden die Ist-Kosten je Arbeitspaket laufend erfasst und an den Meilensteinen mit dem Plan verglichen, damit Abweichungen früh auffallen.

Für die Hausmesse der Kranzbeck Fahrzeugbau GmbH plant die Projektleitung (alle Beträge ohne Umsatzsteuer):

Kostenart	Rechnung	Betrag
Personal Marketing	24 h × 58 €	1.392 €
Personal Fertigung	30 h × 52 €	1.560 €
Personal Vertrieb	16 h × 48 €	768 €
Sachkosten	Material 650 €, Druck und Porto 380 €	1.030 €
Fremdleistung	Caterer	3.600 €
geplante Kosten		8.350 €
Reserve 10 %	8.350 € × 10 %	835 €
Projektbudget		9.185 €

Die Mitarbeiterin aus dem Marketing arbeitet 40 Stunden pro Woche und ist zu 20 % für das Projekt freigegeben. In den zwei Wochen vor der Messe stehen also 40 h × 20 % × 2 = 16 h zur Verfügung; geplant sind 24 h, wie in der Tabelle. Auslastung: 24 ÷ 16 × 100 = 150 %, es fehlen 8 Stunden.

In einem Projektteam arbeiten Menschen aus verschiedenen Abteilungen zusammen, die sich oft kaum kennen. Damit das gelingt, braucht es feste Absprachen, eine saubere Dokumentation und einen geübten Umgang mit Konflikten.

Wie ein Team zusammenwächst

Neue Teams durchlaufen typische Phasen. Am Anfang sind alle höflich und vorsichtig und orientieren sich (Forming). Dann zeigen sich Unterschiede, und es wird um Rollen und Vorgehen gestritten (Storming). Das Team einigt sich auf Regeln und Zuständigkeiten (Norming) und arbeitet danach eingespielt an der Aufgabe (Performing). Streit in der zweiten Phase ist also normal; wichtig ist, dass er geklärt wird. Hilfreich sind ein Auftakttreffen, gemeinsame Spielregeln und kurze, regelmäßige Statusbesprechungen.

Protokolle führen

Was in Besprechungen vereinbart wird, gehört ins Protokoll. Das Ergebnisprotokoll hält nur Beschlüsse und Aufgaben fest; das Verlaufsprotokoll gibt zusätzlich den Gang der Diskussion wieder und ist für Fälle gedacht, in denen es auf einzelne Wortbeiträge ankommt. Im Projektalltag ist das Ergebnisprotokoll üblich. Es enthält:

• Kopf: Anlass, Datum, Beginn und Ende, Ort, Teilnehmende, entschuldigt Fehlende, Protokollführung
• Ergebnisse je Tagesordnungspunkt
• Aufgabenliste: was, wer, bis wann
• nächsten Termin und Verteiler

Verschickt wird es zeitnah, damit alle mit denselben Vereinbarungen weiterarbeiten.

Konflikte erkennen und lösen

Anzeichen sind Gereiztheit, Rückzug, Gerüchte oder Verzögerungen ohne erkennbaren Grund. Ein Konflikt wird früh und direkt angesprochen, am besten in einem ruhigen Gespräch. Wer seine Sicht mit Ich-Botschaften schildert, den anderen ausreden lässt und hinter den Standpunkten nach den eigentlichen Interessen fragt, findet eher eine Lösung, die beide tragen. Die Vereinbarung wird festgehalten und später überprüft. Gelingt keine Einigung, entscheidet die Projektleitung oder, bei Streit um Mittel, der Lenkungsausschuss.

Im Verpackungsprojekt der Hollstein Gartentechnik GmbH wollen Vertrieb und Instandhaltung den Prüfstand in derselben Woche nutzen. Statt per E-Mail weiterzustreiten, setzen sich beide mit der Projektleiterin zusammen. Es zeigt sich: Der Vertrieb braucht nur zwei Stunden für Fotos, die Instandhaltung drei Tage für Tests. Ergebnis im Protokoll: „Vertrieb nutzt den Prüfstand am Montag von 8 bis 10 Uhr, danach die Instandhaltung bis Mittwoch.“

Ein Plan ist nur so viel wert wie seine Überwachung. Während der Durchführung vergleicht die Projektleitung deshalb regelmäßig, ob Termine, Kosten und Leistung dem Plan entsprechen, und am Ende wird das Projekt geordnet abgeschlossen.

Steuern im Regelkreis

Gesteuert wird in einem wiederkehrenden Kreis: Ist-Werte erfassen, mit dem Soll vergleichen, Ursachen der Abweichung klären, Maßnahmen beschließen und prüfen, ob sie wirken. Für die Kosten gilt:

Abweichung = Ist − Soll

Abweichung in % = Abweichung ÷ Soll × 100

Ein positiver Wert bei den Kosten bedeutet Mehrkosten. Vorsicht bei Zwischenständen: Hat ein Projekt weniger ausgegeben als bis zum Stichtag geplant, kann das auch heißen, dass es mit der Arbeit im Rückstand ist. Aussagekräftig ist der Vergleich der Ist-Kosten mit den Plankosten der Arbeit, die tatsächlich erledigt ist. Die Ergebnisse fasst ein Statusbericht zusammen, oft mit einer Ampel für Termine, Kosten und Leistung.

Typische Ursachen für Abweichungen sind zu knapp geschätzter Aufwand, Änderungswünsche des Auftraggebers, Ausfälle von Personen oder Maschinen, verspätete Lieferungen und gestiegene Preise. Je nach Ursache helfen zusätzliche Kapazität, eine neue Reihenfolge der Arbeitspakete, ein angepasster Leistungsumfang oder, wenn nichts anderes geht, ein neuer Plan, den der Auftraggeber freigibt. Änderungswünsche werden nur mit ihren Folgen für Termin und Kosten angenommen.

Projekt abschließen

• Abnahme: Der Auftraggeber prüft das Ergebnis gegen den Projektauftrag und bestätigt die Abnahme, meist in einem Abnahmeprotokoll.
• Abschlussbericht: Er stellt Ziele und Ergebnisse gegenüber, mit Soll-Ist-Vergleich für Termine, Kosten und Leistung, und nennt offene Punkte.
• Lessons Learned: Das Team hält fest, was gut lief, was nicht und was es beim nächsten Projekt anders machen würde. Die Erkenntnisse werden so abgelegt, dass künftige Projektteams sie finden.
• Auflösung: Räume, Geräte und Budget werden zurückgegeben, die Beschäftigten kehren in ihre Abteilungen zurück, und ihre Arbeit wird gewürdigt.

Abrechnung der Hausmesse der Kranzbeck Fahrzeugbau GmbH (Beträge ohne Umsatzsteuer):

Kostenart	Soll	Ist	Abweichung	in %
Personal Marketing	1.392 €	1.566 €	+174 €	+12,50 %
Personal Fertigung	1.560 €	1.508 €	−52 €	−3,33 %
Personal Vertrieb	768 €	768 €	0 €	0,00 %
Sachkosten	1.030 €	1.212 €	+182 €	+17,67 %
Caterer	3.600 €	3.960 €	+360 €	+10,00 %
Summe	8.350 €	9.014 €	+664 €	+7,95 %

Ursachen: 10 % mehr Gäste beim Caterer, gestiegene Druckpreise, drei zusätzliche Abstimmungsstunden im Marketing. Die Reserve von 835 € deckt die Mehrkosten, das Budget von 9.185 € bleibt um 171 € unterschritten. Lessons Learned: Anmeldeschluss eine Woche früher setzen und den Druck früher bestellen.

Am Ende eines Projekts steht oft eine Präsentation: Die Geschäftsleitung soll entscheiden, die Fachabteilung soll mit dem Ergebnis arbeiten. Wer gut vorbereitet ist, überzeugt mit wenig Folien.

Vorbereiten

Kläre zuerst drei Fragen. Ziel: Willst du informieren, überzeugen oder eine Entscheidung herbeiführen? Zuhörer: Was wissen sie schon, was interessiert sie? Die Geschäftsleitung will Ergebnis, Kosten und Empfehlung hören, die Fachabteilung eher den Ablauf und die Einzelheiten. Rahmen: Wie viel Zeit steht zur Verfügung, welcher Raum, welche Technik?

Aufbauen

• Einleitung (etwa ein Zehntel der Zeit): begrüßen, Thema und Ziel nennen, kurz den Ablauf zeigen.
• Hauptteil (der größte Teil): Ausgangslage, Vorgehen, Ergebnisse, Bewertung; ein roter Faden verbindet die Teile.
• Schluss (etwa ein Zehntel bis ein Fünftel): Kernaussagen zusammenfassen, Empfehlung oder Bitte um Entscheidung, Raum für Fragen.

Medien wählen und visualisieren

Pro Folie gehört eine Kernaussage, mit Stichworten statt ganzer Sätze und einer gut lesbaren Schrift. Zahlen wirken als Diagramm: Anteile als Kreisdiagramm, Vergleiche als Säulen- oder Balkendiagramm, Entwicklungen über die Zeit als Liniendiagramm. Sprich frei, halte Blickkontakt, mach Pausen und halte die Zeit ein. Vorbereitung, Aufbau und Medienwahl gelten genauso für die Präsentation deiner Fachaufgabe in Teil 2 der Abschlussprüfung.

Feedback geben und annehmen

Wer Feedback gibt, beschreibt beobachtetes Verhalten konkret, spricht in Ich-Botschaften, nennt Gelungenes und einen Vorschlag und bezieht sich nur auf Dinge, die die andere Person ändern kann. Wer Feedback bekommt, hört zu, fragt bei Unklarem nach, rechtfertigt sich nicht und entscheidet danach selbst, was er übernimmt.

Du stellst der Geschäftsführung der Kranzbeck Fahrzeugbau GmbH in zehn Minuten das Ergebnis des Lagerumzugs vor. Einleitung mit Ziel „Entscheidung über die zweite Ausbaustufe“ (1 Minute); Hauptteil mit Ablauf in einem Balkenplan, Kosten als Säulendiagramm Plan gegen Ist und Kennzahlen zur Lieferfähigkeit (7 Minuten); Schluss mit Empfehlung und Bitte um Entscheidung (2 Minuten). Die Kostenaufstellung im Einzelnen liegt als Handout bereit.