Lernfeld 4: Beschaffungs­prozesse planen und steuern

Die Beschaffung versorgt das Unternehmen mit Material in der richtigen Menge, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zu günstigen Kosten.

Bedarfsarten

• Primärbedarf: Bedarf an Enderzeugnissen.
• Sekundärbedarf: Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen, die zur Herstellung der Enderzeugnisse nötig sind.
• Tertiärbedarf: Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Verschleißwerkzeuge.

Beschaffungsarten

• Vorratsbeschaffung: hohe Versorgungssicherheit, aber Kapitalbindung.
• Fertigungssynchrone Beschaffung (Just in Time): geringe Lagerkosten, aber abhängig vom Lieferanten.
• Einzelbeschaffung im Bedarfsfall: bei Einzelfertigung.

ABC-Analyse

Materialien werden nach Wertanteil eingeteilt: A = wenige Positionen mit hohem Wertanteil (genau planen), B = mittel, C = viele Positionen mit geringem Wertanteil (vereinfacht beschaffen).

Ziel ist es, die Gesamtkosten aus Bestell- und Lagerkosten zu minimieren.

Optimale Bestellmenge

Mit steigender Bestellmenge sinken die Bestellkosten je Stück, die Lagerkosten steigen jedoch. Die optimale Bestellmenge liegt im Minimum der Gesamtkosten (Andler-Formel).

Bestellverfahren

• Bestellpunktverfahren: Bestellung bei Erreichen des Meldebestands.
  Meldebestand = durchschnittlicher Tagesverbrauch × Beschaffungszeit + Sicherheitsbestand. Die Beschaffungszeit (Wiederbeschaffungszeit) umfasst alle Zeiten von der Bestellauslösung bis zur Verfügbarkeit im Lager; oft wird vereinfacht nur die Lieferzeit angesetzt.
• Bestellrhythmusverfahren: Bestellung in festen Zeitabständen.

Wichtige Bestände

Mindestbestand (Sicherheitsbestand) als Reserve, Höchstbestand als Obergrenze, Meldebestand als Auslöser der Bestellung.

Vor der Bestellung werden Angebote verglichen.

Bezugskalkulation (Bezugspreis je Lieferant)

Kalkulationsschema

Rechenzeichen	Position
	Listeneinkaufspreis
−	Liefererrabatt
=	Zieleinkaufspreis
−	Liefererskonto
=	Bareinkaufspreis
+	Bezugskosten
=	Bezugspreis (Einstandspreis)

Quantitativer vs. qualitativer Vergleich

Der quantitative Vergleich stellt die Bezugspreise gegenüber. Der qualitative Vergleich (z. B. Nutzwertanalyse) bewertet weiche Faktoren wie Qualität, Lieferzuverlässigkeit, Service und Nachhaltigkeit gewichtet. In der Lieferantenbewertung nach erfolgten Lieferungen werden solche Kriterien über Kennzahlen messbar gemacht, z. B. die Liefertreue (Anteil termingerechter Lieferungen in %) oder die Mängelquote; sie fließen als Punktwerte in die Nutzwertanalyse ein.

Beim weltweiten Einkauf sind Währungen und das Wechselkursrisiko zu beachten.

Auch beim Einkauf kann es zu Störungen kommen – hier ist das Unternehmen der Käufer.

Lieferungsverzug

Der Lieferant kommt in Verzug, wenn die Lieferung fällig ist, der Käufer nach Fälligkeit mahnt und der Lieferant die Verspätung zu vertreten hat (§ 286 Abs. 1 und 4 BGB). Dass er sie zu vertreten hat, wird vermutet; er muss sich entlasten (§ 280 Abs. 1 Satz 2 BGB). Die Mahnung ist entbehrlich, wenn der Liefertermin nach dem Kalender bestimmt ist (§ 286 Abs. 2 Nr. 1 BGB); eine Nachfristsetzung nach Fälligkeit enthält in der Regel zugleich die Mahnung. Dafür werden Mahnschreiben formuliert.

• Auf Lieferung bestehen und den Verzögerungsschaden ersetzt verlangen (§§ 280 Abs. 1 und 2, 286 BGB).
• Nach erfolglosem Ablauf einer angemessenen Nachfrist: Rücktritt (§ 323 BGB, auch ohne Verschulden) und/oder Schadensersatz statt der Leistung (§§ 280, 281 BGB, nur bei Vertretenmüssen); beides ist nebeneinander möglich (§ 325 BGB).
• Fixhandelskauf: Der Käufer kann ohne Nachfrist zurücktreten. Schadensersatz wegen Nichterfüllung gibt es nur bei Verzug; auf Lieferung bestehen kann er nur, wenn er das sofort nach dem Termin anzeigt (§ 376 Abs. 1 HGB).

Schlechtleistung / Mängelrüge

Ist der Kauf für beide Seiten ein Handelsgeschäft, muss der Käufer die Ware unverzüglich nach der Ablieferung untersuchen und erkennbare Mängel unverzüglich rügen; versteckte Mängel rügt er unverzüglich nach der Entdeckung. Für jede Rüge genügt die rechtzeitige Absendung. Rügt er nicht rechtzeitig, gilt die Ware als genehmigt, außer der Verkäufer hat den Mangel arglistig verschwiegen (§ 377 Abs. 2, 3 und 5 HGB). Dafür werden Mängelrügen formuliert.

• Vorrangig Nacherfüllung, nach Wahl des Käufers Nachbesserung oder Ersatzlieferung (§§ 437 Nr. 1, 439 BGB).
• Nach erfolglosem Ablauf einer angemessenen Frist: Rücktritt oder Minderung und bei Vertretenmüssen Schadensersatz statt der Leistung (§ 437 Nr. 2 und 3 BGB). Die Frist ist entbehrlich, wenn der Verkäufer die Nacherfüllung verweigert, sie fehlgeschlagen ist (bei Nachbesserung in der Regel nach dem zweiten erfolglosen Versuch) oder dem Käufer unzumutbar ist (§ 440 BGB).

Daten: Jahresbedarf 10.000 Stück, Bestellkosten 40 € je Bestellung, Einstandspreis 8 €/Stück, Lagerkostensatz 25 % p. a.

Optimale Bestellmenge (Andler-Formel)

x = √( (2 × Jahresbedarf × Bestellkosten) ÷ (Einstandspreis × Lagerkostensatz) )
= √( (2 × 10.000 × 40) ÷ (8 × 0,25) )
= √( 800.000 ÷ 2 ) = √400.000 = ≈ 632 Stück je Bestellung.

Der Nenner sind die Lagerkosten je Stück und Jahr: 8 € × 25 % = 2 €.

Meldebestand

Tagesverbrauch = 10.000 ÷ 360 ≈ 27,8 Stück; Beschaffungszeit 5 Tage (hier entspricht sie der Lieferzeit); Sicherheitsbestand 100 Stück.
Meldebestand = Tagesverbrauch × Beschaffungszeit + Sicherheitsbestand = 27,8 × 5 + 100 ≈ 239 Stück. Bei diesem Bestand wird bestellt.

Zwei Angebote für denselben Artikel werden über den Bezugspreis verglichen.

Quantitativ ist Lieferant A günstiger. Vor der Entscheidung sollte zusätzlich ein qualitativer Vergleich (Nutzwertanalyse zu Qualität, Liefertreue, Service) erfolgen.

Bevor dein Betrieb Angebote einholen und vergleichen kann, muss der Einkauf wissen, wer ein Material überhaupt liefern kann. Die Suche nach geeigneten Lieferanten heißt Bezugsquellenermittlung. Zugleich entscheidet der Einkauf, bei wie vielen Lieferanten und in welchem Raum er ein Material beschafft. Diese Entscheidung heißt Sourcing-Strategie (englisch sourcing: Beschaffung).

Interne und externe Bezugsquellen

Interne Bezugsquellen liegen im eigenen Betrieb schon vor:

• Lieferantenstammdaten im ERP-System mit Anschrift, Ansprechperson, Sortiment und Konditionen
• Bestellhistorie: Wer hat wann welche Menge zu welchem Preis geliefert?
• Ergebnisse der Lieferantenbewertung, zum Beispiel Liefertreue und Mängelquote
• gesammelte Kataloge, Preislisten und frühere Angebote
• Erfahrungen anderer Abteilungen, etwa der Fertigung oder der Qualitätssicherung

Externe Bezugsquellen braucht der Einkauf, wenn ein Material neu ist, ein Lieferant ausfällt oder günstigere oder nachhaltigere Anbieter gesucht werden:

• Fachmessen und ihre Ausstellerverzeichnisse
• Fachzeitschriften und Branchenverzeichnisse, gedruckt oder als Datenbank
• Branchenverbände und Kammern; für Lieferanten im Ausland die Auslandshandelskammern (AHK), die Geschäftskontakte vermitteln
• Internetrecherche und B2B-Plattformen
• Besuche von Außendienstmitarbeitenden der Lieferanten

Die Suche beginnt meist intern, denn bekannte Lieferanten haben sich bewährt, und ihre Konditionen liegen vor. Einen neuen Lieferanten prüft der Einkauf vor der ersten Bestellung, etwa mit Mustern, Referenzen und einer Auskunft über seine wirtschaftliche Lage. Mit den Anbietern, die übrig bleiben, geht es weiter zur Anfrage und zum Angebotsvergleich (Kapitel „Angebotsvergleich & Bezugskalkulation“).

Du bist im Einkauf eines Herstellers von Fahrradanhängern eingesetzt. Für ein neues Modell braucht die Fertigung wasserdichte Planen aus recyceltem Polyester, die bisher kein Lieferant aus eurer Lieferantendatei führt. Du durchsuchst zuerst die Bestellhistorie nach Textillieferanten und fragst in der Entwicklung nach Kontakten. Danach recherchierst du auf einer B2B-Plattform und im Ausstellerverzeichnis einer Fachmesse für Outdoor-Ausrüstung. Von zwölf Anbietern erfüllen vier die Mindestanforderungen an Material, Menge und Liefertermin. An diese vier geht eine Anfrage.

Wie viele Lieferanten? Single, Dual und Multiple Sourcing

Nicht verwechseln: Gibt es am Markt nur einen einzigen Anbieter, bleibt keine Wahl. Das nennt man Sole Sourcing. Die Abhängigkeit ist dann nicht gewählt, sondern erzwungen.

Welche Strategie passt, hängt vom Material ab:

• Standardteile, die viele Anbieter liefern, etwa Schrauben oder Verpackungen: Multiple Sourcing ist einfach, ein Wechsel kostet wenig, und der Wettbewerb hält die Preise niedrig.
• Wichtige Bauteile mit hohem Wert, deren Ausfall die Produktion stoppt: Dual Sourcing verbindet Mengenvorteile mit einer Rückfalllösung.
• Teile nach eigener Zeichnung, für die ein teures Spezialwerkzeug nötig ist, oder Just-in-Time-Lieferungen mit enger Abstimmung: Hier ist Single Sourcing oft wirtschaftlich. Der Betrieb sichert sich dann mit Rahmenvertrag, Sicherheitsbestand und einem Notfallplan ab.

Ein Hersteller braucht im Jahr 12.000 Aluminiumrohre. Er bezieht 70 % von seinem Stammlieferanten in der Region und 30 % von einem zweiten Lieferanten: 12.000 × 0,7 = 8.400 Rohre und 12.000 × 0,3 = 3.600 Rohre. Fällt ein Lieferant aus, übernimmt der andere kurzfristig einen Teil der Menge, wenn das im Rahmenvertrag so vereinbart ist.

Wo kaufen? Regional, national oder international

• Regional (Local Sourcing): Die Lieferanten sitzen in der Nähe des eigenen Werks. Dafür sprechen kurze Wege und Lieferzeiten, niedrige Transportkosten, meist weniger Emissionen durch Transporte und der persönliche Kontakt; Just in Time wird leichter. Dagegen stehen eine kleinere Auswahl und oft höhere Preise.
• National: Die Lieferanten sitzen im Inland. Es gelten dieselbe Sprache und dasselbe Recht, bezahlt wird in Euro, Zollformalitäten entfallen.
• International in der EU: Zwischen den Mitgliedstaaten der Europäischen Union werden Waren ohne Zoll gehandelt, denn die EU ist eine Zollunion (Art. 28 Abs. 1 AEUV) mit gemeinsamem Binnenmarkt. In Staaten mit dem Euro entfällt auch das Wechselkursrisiko. Sprache und Rechtsordnung können sich aber unterscheiden.
• Weltweit (Global Sourcing): Der Einkauf sucht Lieferanten auf der ganzen Welt, um niedrigere Preise, eine größere Auswahl oder Rohstoffe und Technik zu nutzen, die es in der Nähe nicht gibt. Dem stehen Risiken gegenüber: lange Transportzeiten, bei Seefracht oft mehrere Wochen, und deshalb mehr Ware unterwegs und im Lager; Transportkosten und Emissionen; Zoll; das Wechselkursrisiko; Sprache und Zeitverschiebung; politische Krisen und Störungen der Lieferkette. Außerdem lässt sich schwerer prüfen, ob ein Lieferant Umwelt- und Sozialstandards einhält.

Kommt Ware aus einem Staat außerhalb der EU, fällt je nach Ware Zoll an. Der Zollsatz richtet sich nach der Warennummer im Zolltarif; für Waren mit Ursprung in bestimmten Ländern können ermäßigte Sätze oder Zollfreiheit gelten (Zollpräferenzen). Zoll gehört wie Fracht und Transportversicherung zu den Bezugskosten, denn Nebenkosten des Erwerbs zählen zu den Anschaffungskosten (§ 255 Abs. 1 HGB). Außerdem entsteht bei der Einfuhr Einfuhrumsatzsteuer (§ 1 Abs. 1 Nr. 4 UStG). Ein Industriebetrieb kann sie in der Regel als Vorsteuer abziehen (§ 15 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 UStG), deshalb erhöht sie den Bezugspreis nicht. Kauft der Betrieb dagegen bei einem Lieferanten in einem anderen EU-Staat ein, versteuert er den innergemeinschaftlichen Erwerb selbst (Erwerbsteuer, § 1 Abs. 1 Nr. 5, § 1a, § 13a Abs. 1 Nr. 2 UStG) und zieht die Steuer in der Regel zugleich als Vorsteuer ab (§ 15 Abs. 1 Satz 1 Nr. 3 UStG). Auch sie erhöht den Bezugspreis deshalb nicht.

Das Wechselkursrisiko entsteht, wenn in fremder Währung bezahlt wird. Wird der Euro zwischen Bestellung und Zahlung gegenüber der fremden Währung schwächer, bekommt man also für 1 € weniger von der fremden Währung, wird die Rechnung in Euro teurer. Wer das Risiko nicht tragen will, vereinbart die Zahlung in Euro; dann trägt es der Lieferant.

Eine Rechnung lautet über 10.000 US-Dollar. Bei der Bestellung gilt 1 € = 1,10 US-Dollar, der Betrag entspricht 10.000 ÷ 1,10 = 9.090,91 €. Bei der Zahlung gilt nur noch 1 € = 1,05 US-Dollar, der Euro ist schwächer geworden. Jetzt kostet die Rechnung 10.000 ÷ 1,05 = 9.523,81 €, also 432,90 € mehr.

Global Sourcing lohnt sich deshalb nur, wenn der Preisvorteil nach allen Bezugskosten, den höheren Beständen und den Risiken bestehen bleibt. Verglichen wird der Bezugspreis, nicht der Listenpreis.

Digitale Beschaffung zwischen Unternehmen

Die elektronische Beschaffung zwischen Unternehmen heißt auch E-Procurement. Die wichtigsten Formen:

• Elektronischer Katalog: Der Lieferant stellt sein Sortiment zu Preisen, die im Rahmenvertrag ausgehandelt sind, in einem Katalog bereit, der an das ERP-System angebunden ist. Mitarbeitende bestellen Standardartikel wie Büro- oder Werkstattbedarf selbst; das System prüft Budget und Freigabegrenzen. Der Einkauf verhandelt nur noch den Rahmenvertrag.
• B2B-Plattform (Marktplatz): Viele Anbieter und Käufer treffen sich auf einer Internetplattform. Der Einkauf findet dort neue Bezugsquellen und vergleicht Angebote. Vor der Bestellung klärst du, wer Vertragspartner wird: der einzelne Anbieter oder der Betreiber der Plattform.
• Elektronische Ausschreibung: Der Einkauf stellt eine genaue Beschreibung des Bedarfs auf eine Plattform und lädt mehrere Lieferanten ein. Alle Angebote kommen in derselben Form und lassen sich leicht vergleichen. Bei einer umgekehrten Auktion (Reverse Auction) unterbieten sich die Lieferanten innerhalb einer festen Zeit gegenseitig.
• Elektronischer Datenaustausch (EDI): Einkauf und Stammlieferant verbinden ihre ERP-Systeme über ein fest vereinbartes Nachrichtenformat, zum Beispiel EDIFACT. Dann läuft die ganze Nachrichtenkette einer Bestellung ohne erneute Eingabe: Der Einkauf sendet die Bestellung, der Lieferant antwortet mit der Auftragsbestätigung, kündigt den Versand mit einem Lieferavis an und schickt zuletzt die Rechnung. Der Wareneingang kann das Lieferavis gleich mit der Bestellung abgleichen. Weil zwischen Bedarf und Bestellung kaum Zeit vergeht, eignet sich EDI besonders für häufige Bestellungen und für Just-in-Time-Lieferungen.
• Automatische Bestellvorschläge: Aus Bestand und Meldebestand (Kapitel „Bestellmenge & Bestellzeitpunkt“) ermittelt das ERP-System, was nachbestellt werden muss. Üblicherweise sieht der Einkauf den Vorschlag durch und gibt ihn frei; erst dann geht die Bestellung hinaus. Für Standardartikel mit festem Lieferanten kann das System die Bestellung auch ohne diesen Schritt selbst auslösen.

Nutzen: geringere Kosten je Bestellung, schnellere Abwicklung, weniger Übertragungsfehler und eine bessere Übersicht über Bestellungen und Ausgaben. Der Einkauf gewinnt Zeit für die Lieferantensuche und für Verhandlungen.

Risiken: Kosten für Einführung und Anbindung, Abhängigkeit von einer Plattform oder Software, Stillstand bei einem Systemausfall, der Schutz vertraulicher Daten wie Preise und Mengen und unseriöse Anbieter auf offenen Plattformen. Neue Lieferanten prüfst du deshalb auch online vor der ersten Bestellung.

Rechtlich ändert der digitale Weg wenig. Auch online kommt ein Kaufvertrag durch Antrag und Annahme zustande (§§ 145 ff., § 433 BGB). Eine Unterschrift braucht er nicht, denn für den Kauf beweglicher Sachen schreibt das Gesetz keine Form vor. Wegen eines Formmangels nichtig ist ein Vertrag nur, wenn eine gesetzlich vorgeschriebene Form fehlt, und im Zweifel auch, wenn eine vereinbarte Form fehlt (§ 125 BGB). Eine solche Formvereinbarung kann zum Beispiel in einem Rahmenvertrag stehen. Ist der Kauf für beide Seiten ein Handelsgeschäft, muss dein Betrieb die gelieferte Ware weiterhin unverzüglich untersuchen und Mängel unverzüglich anzeigen (§ 377 HGB).

In deinem Ausbildungsbetrieb bestellten die Abteilungen Büro- und Werkstattmaterial bisher per E-Mail beim Einkauf, der jede Bestellung einzeln im ERP-System erfasste. Das waren rund 1.800 Bestellungen im Jahr. Jetzt bestellen die Abteilungen selbst über den elektronischen Katalog eines Lieferanten, mit dem ein Rahmenvertrag besteht. Der Betrieb rechnet für Bearbeitung und Prüfung mit 60 € je Bestellung vorher und 20 € je Bestellung nachher. Bei gleicher Zahl von Bestellungen sinken diese Kosten um 1.800 × (60 € − 20 €) = 72.000 € im Jahr.

Bevor der Einkauf bestellt, klärt die Materialdisposition zwei Fragen: Wie viel von einem Material braucht der Betrieb im Planungszeitraum? Und wie viel davon fehlt noch, wenn man die Bestände berücksichtigt? Ausgangspunkt ist das Produktionsprogramm, also die Menge an Erzeugnissen, die im Zeitraum hergestellt werden soll.

Vom Primärbedarf zum Bruttobedarf

• Primärbedarf: geplante Menge an verkaufsfähigen Erzeugnissen, einschließlich der Ersatzteile, die an Kunden verkauft werden.
• Sekundärbedarf: Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen, die in diese Erzeugnisse eingehen. Er wird mit der Stückliste aus dem Primärbedarf abgeleitet: Menge je Erzeugnis × geplante Stückzahl.
• Tertiärbedarf: Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Verschleißwerkzeuge, die bei der Fertigung anfallen.
• Zusatzbedarf: Zuschlag für Ausschuss, Bruch oder Schwund, meist als Prozentsatz des Sekundärbedarfs.

Sekundärbedarf und Zusatzbedarf zusammen ergeben den Bruttobedarf. Er nennt den gesamten Bedarf des Zeitraums, ohne zu fragen, was schon im Lager liegt.

Bestandsarten und Nettobedarf

Ob der Bruttobedarf ganz beschafft werden muss, hängt von den Beständen ab:

• Lagerbestand: Menge, die tatsächlich im Lager liegt.
• Bestellbestand: schon bestellte Menge, die im Planungszeitraum noch geliefert wird.
• Vormerkbestand (reservierter Bestand): Teil des Lagerbestands, der für andere Aufträge zurückgelegt ist und deshalb nicht frei zur Verfügung steht.
• Sicherheitsbestand: Reserve gegen Lieferverzögerungen und unerwarteten Mehrverbrauch; er soll am Ende des Zeitraums noch vorhanden sein.

Frei verfügbar ist, was im Lager liegt oder noch kommt, abzüglich der Reservierungen und der Reserve. Was der Bruttobedarf darüber hinaus verlangt, ist der Nettobedarf:

Nettobedarf = Bruttobedarf − Lagerbestand − Bestellbestand + Vormerkbestand + Sicherheitsbestand

Ist das Ergebnis null oder negativ, reicht der Bestand, und es wird nichts bestellt.

Die Sesselbau Wittenkamp GmbH plant für das erste Quartal 900 Sessel. Laut Stückliste hat jeder Sessel 4 Holzfüße, für Ausschuss rechnet die Disposition mit 2 %.

Rechenschritt	Menge
Sekundärbedarf: 900 Sessel × 4 Füße	3.600 Stück
+ Zusatzbedarf 2 %	72 Stück
= Bruttobedarf	3.672 Stück
− Lagerbestand	1.150 Stück
− Bestellbestand	800 Stück
+ Vormerkbestand für Ersatzteilaufträge	120 Stück
+ Sicherheitsbestand	300 Stück
= Nettobedarf	2.142 Stück

Bestellt werden also 2.142 Füße, gegebenenfalls aufgerundet auf volle Verpackungseinheiten.

Plangesteuert oder verbrauchsgesteuert

• Plangesteuerte (programmorientierte) Bedarfsermittlung: Der Bedarf wird aus dem Produktionsprogramm oder aus Kundenaufträgen mit der Stückliste errechnet. Das Ergebnis ist genau, solange Programm und Stückliste stimmen, die Rechnung ist aber aufwendig. Das Verfahren passt für den Sekundärbedarf, vor allem für A-Güter und für Teile, die nur für einen bestimmten Auftrag gebraucht werden.
• Verbrauchsgesteuerte (verbrauchsorientierte) Bedarfsermittlung: Der künftige Bedarf wird aus dem Verbrauch der Vergangenheit geschätzt, etwa mit dem Durchschnitt der letzten Monate, einem gleitenden Durchschnitt oder einer Trendrechnung. Das geht schnell, setzt aber einen einigermaßen gleichmäßigen Verbrauch voraus. Typisch ist es für den Tertiärbedarf und für C-Güter, die dann nach dem Bestellpunkt- oder dem Bestellrhythmusverfahren nachbestellt werden.

Für ein neues Erzeugnis ohne Vergangenheitswerte bleibt oft nur eine Schätzung, zum Beispiel im Vergleich mit einem ähnlichen Erzeugnis.

Polsterklammern sind ein Hilfsstoff mit geringem Wert. Die Sesselbau Wittenkamp GmbH hat von Juli bis September 41.000, 38.500 und 43.000 Stück verbraucht. Der Durchschnitt der drei Monate beträgt rund 40.833 Stück; mit diesem Wert plant die Disposition den Oktober. Im November fällt der Juli heraus und der Oktober kommt hinzu (gleitender Durchschnitt).

Nicht jedes Material verdient denselben Planungsaufwand. Die ABC-Analyse fragt, wie viel ein Artikel vom gesamten Verbrauchswert ausmacht. Die XYZ-Analyse fragt, wie regelmäßig er verbraucht wird. Erst beide zusammen zeigen, wie ein Artikel sinnvoll beschafft wird.

ABC-Analyse in sechs Schritten

1. Verbrauchswert je Artikel berechnen: Jahresmenge × Preis je Einheit. Vorher die Einheiten angleichen, etwa einen Preis je 100 Stück auf ein Stück umrechnen.
2. Die Artikel nach dem Verbrauchswert absteigend sortieren, nicht in der Reihenfolge der Artikelliste lassen.
3. Für jeden Artikel den Wertanteil am gesamten Verbrauchswert und den Mengenanteil an der gesamten Jahresmenge berechnen.
4. Beide Anteile kumulieren, also von oben nach unten aufaddieren.
5. Mit den Grenzen, die der Betrieb festlegt, die Gruppen bilden, zum Beispiel A bis 75 % des kumulierten Werts, B bis 95 %, den Rest als C.
6. Die Gruppen auswerten: A-Güter genau planen und verhandeln, C-Güter vereinfacht beschaffen.

Ein Hersteller von Akku-Rasenmähern wertet sechs Artikel aus (Grenzen: A bis 75 %, B bis 95 % des kumulierten Verbrauchswerts).

Artikel	Verbrauchswert	Wertanteil	Wertanteil kumuliert	Mengenanteil	Mengenanteil kumuliert	Gruppe
Elektromotor (2.000 Stück × 90,00 €)	180.000 €	45,00 %	45,00 %	1,77 %	1,77 %	A
Mähdeck aus Stahl (2.000 Stück × 55,00 €)	110.000 €	27,50 %	72,50 %	1,77 %	3,54 %	A
Akku (1.000 Stück × 64,00 €)	64.000 €	16,00 %	88,50 %	0,88 %	4,42 %	B
Laufrad (8.000 Stück × 3,00 €)	24.000 €	6,00 %	94,50 %	7,08 %	11,50 %	B
Schraube (80.000 Stück × 0,15 €)	12.000 €	3,00 %	97,50 %	70,80 %	82,30 %	C
Griffband (20.000 Stück × 0,50 €)	10.000 €	2,50 %	100,00 %	17,70 %	100,00 %	C
Summe	400.000 €	100,00 %		100,00 %

Zwei Artikel (A) bringen 72,50 % des Werts, aber nur 3,54 % der Menge. Die beiden C-Artikel stellen 88,50 % der Menge und nur 5,50 % des Werts.

In einer Tabellenkalkulation stehen die sortierten Verbrauchswerte zum Beispiel in E5 bis E10 und ihre Summe in E11. Dann rechnet =E5/E$11 in Spalte F den Wertanteil; mit dem Zellformat Prozent erscheint 0,45 als 45 %. In Spalte G kumuliert =SUMME(F$5:F5) die Anteile bis zur jeweiligen Zeile. Das Dollarzeichen hält die Summenzelle und den Anfang des Bereichs beim Kopieren nach unten fest. Die kumulierte Spalte muss in der letzten Zeile 100 % zeigen; das ist zugleich die Kontrolle.

XYZ-Analyse: Wie gleichmäßig ist der Verbrauch?

Die XYZ-Analyse vergleicht die Verbräuche mehrerer Perioden, meist Monate. X-Güter werden gleichmäßig verbraucht, Y-Güter schwankend, etwa saisonal oder mit einem Trend, Z-Güter unregelmäßig. Um die Schwankung zu messen, berechnest du hier den Durchschnittsverbrauch und die mittlere Abweichung der Monatswerte davon, ausgedrückt in Prozent des Durchschnitts. Das ist eine vereinfachte Kennzahl, die du ohne Statistikfunktion rechnen kannst. Üblicher ist der Variationskoeffizient, also die Standardabweichung · 100 ÷ Durchschnitt. Er liefert andere Prozentwerte, deshalb passen die Grenzen für X, Y und Z immer nur zu der Kennzahl, für die sie festgelegt sind. Welche Kennzahl und welche Grenzen gelten, legt der Betrieb fest; in der Prüfung gibt die Aufgabe beides vor.

Grenzen: X bis 10 %, Y über 10 % bis 40 %, Z über 40 %.
Elektromotor, Januar bis Juni: 160, 170, 165, 175, 155, 165 Stück. Durchschnitt 165 Stück, Abweichungen 5, 5, 0, 10, 10 und 0 Stück, mittlere Abweichung 5 Stück, also 3,03 % des Durchschnitts: X-Gut.
Akku, Januar bis Juni: 50, 70, 120, 150, 90, 60 Stück. Durchschnitt 90 Stück, mittlere Abweichung 30 Stück, also 33,33 %: Y-Gut, der Verbrauch steigt im Frühjahr und fällt danach wieder.

Wichtig ist der Betrag der Abweichungen: Positive und negative Abweichungen vom Durchschnitt heben sich sonst immer zu null auf.

Beide Analysen kombinieren

B- und Y-Güter liegen jeweils dazwischen und werden nach Einzelfall behandelt.

Wer selten in großen Mengen bestellt, spart Bestellkosten, hat aber im Durchschnitt viel Material im Lager und damit hohe Lagerhaltungskosten. Wer oft in kleinen Mengen bestellt, hat es umgekehrt. Gesucht ist deshalb die Bestellmenge, mit der Bestell- und Lagerhaltungskosten zusammen im Jahr so gering wie möglich bleiben; sie heißt optimale Bestellmenge.

Tabellenverfahren

Für mehrere mögliche Bestellmengen werden die Kosten eines Jahres nebeneinandergestellt:

• Zahl der Bestellungen = Jahresbedarf ÷ Bestellmenge
• Bestellkosten = Zahl der Bestellungen × Kosten je Bestellung
• durchschnittlicher Lagerbestand = Bestellmenge ÷ 2, bewertet mit dem Einstandspreis
• Lagerhaltungskosten = Wert des durchschnittlichen Lagerbestands × Lagerhaltungskostensatz
• Gesamtkosten = Bestellkosten + Lagerhaltungskosten

Jahresbedarf 6.000 Stück, Kosten je Bestellung 60,00 €, Einstandspreis 32,00 € je Stück, Lagerhaltungskostensatz 25 % (einschließlich der Zinsen für das gebundene Kapital).

Bestellmenge	Bestellungen	Bestellkosten	Ø Lagerbestand	Wert Ø Lagerbestand	Lagerhaltungskosten	Gesamtkosten
200 Stück	30	1.800 €	100 Stück	3.200 €	800 €	2.600 €
250 Stück	24	1.440 €	125 Stück	4.000 €	1.000 €	2.440 €
300 Stück	20	1.200 €	150 Stück	4.800 €	1.200 €	2.400 €
400 Stück	15	900 €	200 Stück	6.400 €	1.600 €	2.500 €
500 Stück	12	720 €	250 Stück	8.000 €	2.000 €	2.720 €
600 Stück	10	600 €	300 Stück	9.600 €	2.400 €	3.000 €

Bei 300 Stück sind die Gesamtkosten mit 2.400 € am niedrigsten. Dort sind Bestellkosten und Lagerhaltungskosten gleich hoch. Die Andler-Formel bestätigt das Ergebnis: √((2 × 6.000 × 60) ÷ (32 × 0,25)) = √90.000 = 300 Stück.

Der Wert des durchschnittlichen Lagerbestands ist keine Kostenart. Er ist nur die Grundlage für die Lagerhaltungskosten und gehört nicht in die Summe der Gesamtkosten. Das Tabellenverfahren hat einen Vorteil gegenüber der Formel: Es zeigt, wie viel eine Abweichung vom Optimum kostet, und es lässt sich leicht um Rabattstufen oder Verpackungseinheiten erweitern.

Kostenverläufe im Diagramm

Auf der waagerechten Achse steht die Bestellmenge, auf der senkrechten Achse stehen die Kosten in € je Jahr.

• Die Bestellkosten fallen mit steigender Bestellmenge, erst stark, dann immer flacher (Hyperbel).
• Die Lagerhaltungskosten steigen gleichmäßig an; ihre Kurve ist eine Gerade, die im Nullpunkt beginnt.
• Die Gesamtkosten fallen zunächst, erreichen ein Minimum und steigen danach wieder. Das Minimum liegt genau über dem Schnittpunkt von Bestellkosten- und Lagerhaltungskostenkurve.

Um das Minimum herum verläuft die Gesamtkostenkurve flach. Im Beispiel kosten 250 oder 400 Stück je Bestellung nur 40 € bzw. 100 € mehr im Jahr. Eine Rundung auf volle Verpackungseinheiten ist deshalb meist unproblematisch.

Annahmen der Andler-Formel

Die Formel rechnet mit einem vereinfachten Modell. Sie unterstellt,

• dass der Jahresbedarf bekannt ist und gleichmäßig verbraucht wird,
• dass der Einstandspreis unabhängig von der Menge gleich bleibt, es also keine Mengenrabatte gibt,
• dass die Kosten je Bestellung fest sind und der Lagerhaltungskostensatz unverändert gilt,
• dass jede Lieferung sofort und vollständig eintrifft, sodass der Bestand gleichmäßig von der Bestellmenge auf null sinkt; daraus folgt der Durchschnitt Bestellmenge ÷ 2, ein Sicherheitsbestand bleibt außer Betracht,
• dass Lagerplatz, Kapital und Haltbarkeit keine Grenze setzen.

Trifft eine Annahme nicht zu, ist das Ergebnis nur ein Richtwert. Der Einkauf prüft dann Rabattstaffeln und Mindestmengen, Verpackungseinheiten, die Lagerkapazität, die Haltbarkeit und schwankenden Bedarf und passt die Menge an.

Die Beschaffung soll die Produktion zuverlässig versorgen und dabei möglichst wenig kosten. Beides zugleich voll zu erreichen, gelingt selten. Wer im Einkauf entscheidet, muss die Ziele kennen und gegeneinander abwägen.

Die wichtigsten Ziele

• Versorgungssicherheit: Material ist in der nötigen Menge und Qualität da, wenn es gebraucht wird; die Produktion steht nicht still.
• Niedrige Kosten: günstige Bezugspreise, dazu niedrige Bestell-, Transport- und Lagerkosten.
• Geringe Kapitalbindung: Jedes Teil im Lager ist bezahlt, das Geld kommt aber erst mit dem Verkauf des Erzeugnisses zurück. Kleine Bestände halten Geld für andere Zwecke frei.
• Qualität: Fehlerhaftes Material verursacht Ausschuss, Nacharbeit und Reklamationen.
• Flexibilität: Mengen, Termine und Lieferanten lassen sich schnell anpassen, wenn sich die Auftragslage ändert.
• Nachhaltigkeit: umweltschonende Materialien, kurze Transportwege, faire Arbeitsbedingungen bei den Lieferanten.

Zielkonflikte und Zielharmonie

Viele dieser Ziele stehen in Konkurrenz zueinander, es entsteht ein Zielkonflikt:

• Hohe Versorgungssicherheit verlangt größere Sicherheitsbestände; das erhöht Kapitalbindung und Lagerkosten.
• Große Bestellmengen bringen Mengenrabatte und senken die Bestellkosten je Stück, binden aber Kapital.
• Ein weit entfernter Lieferant bietet vielleicht den niedrigsten Preis, verlängert aber die Lieferzeit, erhöht das Risiko von Störungen und verursacht mehr Transportemissionen.

Andere Ziele unterstützen sich (Zielharmonie): Kleinere Bestände senken zugleich Kapitalbindung und Lagerkosten, ein regionaler Lieferant verkürzt Transportwege und fördert damit Nachhaltigkeit und Flexibilität.

Abwägen je nach Material

Ein Unternehmen gewichtet die Ziele je nach Material unterschiedlich. Bei teuren A-Teilen steht die geringe Kapitalbindung vorn; sie werden genau geplant und oft fertigungssynchron beschafft. Bei billigen C-Teilen zählen niedrige Bestellkosten und sichere Versorgung, hier sind größere Vorräte vertretbar. Bei Teilen, ohne die nichts läuft, hat die Versorgungssicherheit Vorrang, auch wenn sie mehr kostet.

Die Norlid Leuchten GmbH braucht im Jahr 240.000 LED-Module. Ein Hersteller in Asien bietet 2,10 € je Stück bei Lieferung einmal im Quartal, ein Hersteller in Deutschland 2,35 € bei wöchentlicher Lieferung. Der Preisvorteil aus Asien beträgt 0,25 € × 240.000 = 60.000 € im Jahr. Dafür liegen ohne Sicherheitsbestand im Schnitt 30.000 Module im Lager statt rund 2.300; gebunden sind 63.000 € statt rund 5.400 €. Hinzu kommen eine lange Transportzeit und mehr Emissionen. Welches Angebot besser ist, hängt davon ab, wie Norlid die Ziele gewichtet.

Mit der Anfrage bereitet der Einkauf einen Kauf vor, mit der Bestellung löst er ihn aus. Beide Schreiben werden nach DIN 5008 gestaltet, als Brief oder als E-Mail: Betreff ohne das Wort „Betreff“, Anrede, kurzer und klarer Text, Gruß, bei E-Mails eine Signatur mit den Angaben der Firma.

Die Anfrage

Die Anfrage bittet um ein Angebot. Sie ist rechtlich unverbindlich: Wer anfragt, muss später nichts kaufen, und er darf mehrere Lieferanten zugleich fragen. Die allgemeine Anfrage bittet um Katalog, Preisliste oder einen Besuch des Außendienstes. Die bestimmte Anfrage beschreibt die Ware genau, mit Bezeichnung, technischen Angaben, Menge und gewünschtem Liefertermin, und fragt nach Preis, Rabatten, Liefer- und Zahlungsbedingungen. Je genauer sie ist, desto besser lassen sich die Angebote später vergleichen.

Die Bestellung

Die Bestellung erklärt, dass der Käufer die Ware kaufen will. Sie nennt das Angebot, auf das sie sich bezieht (Nummer und Datum), Artikelnummer und Bezeichnung, Menge, Preis, Liefertermin, Liefer- und Zahlungsbedingungen und die Lieferanschrift. Ihre Wirkung hängt vom Angebot ab:

• Folgt sie rechtzeitig und ohne Änderung auf ein verbindliches Angebot, ist sie die Annahme; der Kaufvertrag ist geschlossen.
• War das Angebot freibleibend, gab es keines, kommt die Bestellung zu spät oder weicht sie ab, ist sie ein neuer Antrag (§§ 145, 150 BGB). Der Vertrag entsteht erst, wenn der Lieferant annimmt, meist mit einer Auftragsbestätigung oder durch Lieferung.

Zurücknehmen lässt sich eine abgeschickte Bestellung nur, wenn der Widerruf spätestens gleichzeitig mit ihr beim Lieferanten ankommt (§ 130 Abs. 1 BGB).

Auf Englisch

Kennt man den Namen, beginnt man mit „Dear Ms Smith“, sonst mit „Dear Sir or Madam“. Im britischen Brief passt dazu am Schluss „Yours sincerely“ beziehungsweise „Yours faithfully“, in E-Mails ist „Kind regards“ üblich. Lieferbedingungen stehen als Incoterms-Klausel im Text, etwa „DAP Lüneburg (Incoterms 2020)“.

Die Norlid Leuchten GmbH fragt per E-Mail bei einem Hersteller in Großbritannien Kühlkörper an:

Enquiry for aluminium heat sinks

Dear Sir or Madam,

We need 5,000 aluminium heat sinks of type HS 80 for delivery in January 2027. Please send us your quotation with prices, delivery time and terms of payment for delivery DAP Lüneburg (Incoterms 2020).

Kind regards

Darunter folgen Name, Abteilung und die Signatur der Norlid Leuchten GmbH. Im Englischen steht in Zahlen ein Komma als Tausendertrennzeichen: 5,000 sind fünftausend.

Zwischen Lieferung und Zahlung liegen zwei Kontrollen: Das Lager prüft die Ware, die Buchhaltung oder der Einkauf prüft die Rechnung. Beides schützt davor, Fehler zu bezahlen und Mängelrechte zu verlieren.

Äußere Prüfung in Gegenwart des Fahrers

• Ist die Sendung für uns bestimmt, und stimmt die Zahl der Packstücke mit Lieferschein oder Frachtbrief überein?
• Ist die Verpackung beschädigt, nass oder geöffnet?

Äußere Schäden werden auf dem Frachtbrief oder der Empfangsquittung vermerkt, und der Fahrer bestätigt den Vermerk mit seiner Unterschrift. Bei schweren Schäden klärt das Lager mit dem Einkauf, ob es die Sendung überhaupt annimmt.

Innere Prüfung nach dem Auspacken

• Art: richtiger Artikel in der richtigen Ausführung?
• Menge: gezählt, gewogen oder gemessen und mit Lieferschein und Bestellung verglichen
• Beschaffenheit: Qualität, Funktion und Maße, bei großen Mengen als Stichprobe

Ist der Kauf für beide Seiten ein Handelsgeschäft, muss der Käufer die Ware unverzüglich untersuchen und Mängel unverzüglich anzeigen; sonst gilt sie als genehmigt (§ 377 Abs. 1 und 2 HGB). Das Lager erfasst den Wareneingang im Warenwirtschaftssystem und meldet Abweichungen dem Einkauf, der beim Lieferanten reklamiert.

Eingangsrechnung prüfen

Zu den Pflichtangaben gehören unter anderem Name und Anschrift beider Seiten, Steuernummer oder Umsatzsteuer-Identifikationsnummer des Lieferers, Ausstellungsdatum, Rechnungsnummer, Menge und Art der Ware, Zeitpunkt der Lieferung, Entgelt, Steuersatz und Steuerbetrag. Fehlt etwas, fordert der Einkauf eine berichtigte Rechnung an, denn die Vorsteuer darf nur abziehen, wer eine ordnungsgemäße Rechnung besitzt (§ 15 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 UStG). Stimmt alles, wird die Rechnung freigegeben, gebucht und möglichst innerhalb der Skontofrist bezahlt.

Die Norlid Leuchten GmbH bestellt 200 Kühlkörper zu 12,50 € netto mit 10 % Rabatt. Geliefert werden 200 Stück, drei davon sind verbogen; das Lager meldet es sofort dem Einkauf, der beim Lieferanten rügt und Ersatz verlangt. Die Rechnung lautet auf 200 × 12,50 € = 2.500,00 € ohne Rabatt. Richtig wären 2.500,00 € − 250,00 € = 2.250,00 € netto zuzüglich 427,50 € Umsatzsteuer, zusammen 2.677,50 €. Freigegeben wird erst die berichtigte Rechnung.

Wer regelmäßig auswertet, wie gut die Beschaffung gelaufen ist, erkennt schwache Lieferanten, teure Abläufe und Risiken früh. Die Daten liefert das Warenwirtschaftssystem: Bestellungen, Wareneingänge, Reklamationen und Rechnungen.

Kennzahlen der Lieferantenbewertung

Was „termingerecht“ heißt, legt das Unternehmen fest, etwa höchstens einen Tag nach dem vereinbarten Termin. Veränderungen von Quoten gibst du in Prozentpunkten an: Steigt die Liefertreue von 90 % auf 95 %, sind das 5 Prozentpunkte, bezogen auf den alten Wert aber rund 5,6 % mehr.

Kosten, Qualität und Ablauf

Neben dem Preis zählen die Kosten des Ablaufs: Wie viele Rückfragen, Mahnungen und Reklamationen verursacht ein Lieferant? Wie lange dauert es von der Bedarfsmeldung bis zum Wareneingang? Mängel kosten mehr als die Ersatzlieferung, etwa durch Prüfaufwand, Nacharbeit oder Stillstand in der Montage.

Nachhaltigkeit und globale Auswirkungen

Wer weltweit einkauft, wirkt auf Umwelt und Menschen in anderen Ländern und macht sich von langen Lieferketten abhängig:

• ökologisch: Emissionen langer Transportwege, Belastung von Wasser, Boden und Luft bei Herstellung mit niedrigen Umweltstandards
• sozial: Löhne, Arbeitszeiten und Arbeitsschutz bei Lieferanten und deren Zulieferern; Unternehmen ab einer bestimmten Größe haben dazu gesetzliche Sorgfaltspflichten in der Lieferkette
• ökonomisch: Wechselkurse, Zölle, Frachtpreise und politische Krisen; Störungen auf einer Seeroute verzögern Lieferungen um Wochen

Mögliche Antworten sind ein zweiter Lieferant (Dual Sourcing), Lieferanten näher am eigenen Standort, Sicherheitsbestände für kritische Teile, Besuche und Prüfungen bei Lieferanten sowie Umwelt- und Sozialkriterien in der Lieferantenbewertung.

Die Norlid Leuchten GmbH wertet ihren Lieferanten für LED-Module in Asien aus. 2025 kamen von 16 Lieferungen 12 termingerecht, die Liefertreue betrug 75 %. 2024 waren es 14 von 16, also 87,5 %. Sie ist um 12,5 Prozentpunkte gesunken. Ein Lieferant in Deutschland lieferte im selben Jahr 47 von 48 Sendungen pünktlich (97,92 %), allerdings zu einem höheren Preis. Norlid beschließt, künftig 30 % des Bedarfs beim deutschen Lieferanten zu bestellen.

Wer darf im Unternehmen einkaufen? Die Antwort legt die Organisation der Beschaffung fest. Sie entscheidet darüber, wie gut Mengen gebündelt werden, wie schnell Material kommt und wie gut sich Ausgaben kontrollieren lassen.

Zentrale Beschaffung

Eine Einkaufsabteilung beschafft für alle Abteilungen und Standorte. Sie bündelt den Bedarf, verhandelt größere Mengen, bekommt dadurch bessere Preise und Konditionen und wählt Lieferanten nach einheitlichen Regeln aus. Die Einkäufer spezialisieren sich auf Warengruppen und kennen die Märkte gut. Dafür sind die Wege länger: Die Abteilungen müssen ihren Bedarf melden und warten, bis der Einkauf bestellt, und der Einkauf kennt die fachlichen Anforderungen nicht immer so genau wie die Nutzer.

Dezentrale Beschaffung

Abteilungen oder Standorte kaufen selbst. Das geht schnell und nah am Bedarf, und die Nutzer wissen genau, was sie brauchen. Nachteile: Mengen werden nicht gebündelt, mehrere Stellen verhandeln mit denselben Lieferanten zu unterschiedlichen Preisen, und es fehlt der Überblick über Ausgaben und Lieferanten.

Mischformen

In der Praxis kombinieren viele Unternehmen beides. Der zentrale Einkauf verhandelt Rahmenverträge und stellt Artikel in einem elektronischen Katalog bereit; die Abteilungen rufen daraus selbst ab. Für Kleinbeträge dürfen sie bis zu einer Wertgrenze selbst bestellen, darüber ist der Einkauf zuständig. Strategisch wichtige oder teure Materialien bleiben zentral.

Die innerbetriebliche Bedarfsmeldung

Benötigt eine Abteilung etwas, das nicht automatisch nachbestellt wird, schickt sie dem Einkauf eine Bedarfsmeldung, auch Bestellanforderung genannt, meist im ERP-System. Sie enthält:

• Artikel oder genaue Beschreibung, Menge und Einheit
• gewünschten Liefertermin und Lieferort
• Kostenstelle, die den Aufwand trägt
• anfordernde Person und Begründung, bei Neuheiten auch Lieferantenvorschläge

Je nach Betrag gibt eine Führungskraft die Meldung frei. Danach holt der Einkauf Angebote ein, bündelt gleichartige Meldungen und bestellt. Lagermaterial mit Meldebestand braucht keine Bedarfsmeldung: Das System erzeugt einen Bestellvorschlag, sobald der Bestand den Meldebestand erreicht.

Bei der Norlid Leuchten GmbH bestellt bisher jede Abteilung Werkzeug und Büromaterial selbst, insgesamt bei elf Lieferanten. Der Einkauf schließt zwei Rahmenverträge und stellt die Artikel in den elektronischen Katalog. Bis 250 € netto je Bestellung rufen die Abteilungen selbst ab; darüber geht eine Bedarfsmeldung an den Einkauf, die die Abteilungsleitung freigibt. Messgeräte für die Qualitätsprüfung kauft weiterhin nur der zentrale Einkauf.

Angebotsvergleiche und Bezugskalkulationen rechnest du meist in einer Tabelle. Die Beispiele folgen der deutschen Version von Excel: deutsche Funktionsnamen, Semikolon zwischen den Argumenten, Dezimalkomma.

Formeln aufbauen und lesen

Eine Formel beginnt mit =. Es gelten die Rechenregeln der Mathematik: Klammern zuerst, dann ^, dann * und /, zuletzt + und -. Statt Zahlen enthält eine gute Formel Zellbezüge, damit sie bei jeder Änderung neu rechnet. Kopierst du sie, verschieben sich relative Bezüge wie B4 mit. Absolute Bezüge wie $F$1 bleiben fest, gemischte Bezüge halten nur die Spalte ($B4) oder nur die Zeile (B$4) fest.

Um eine fremde Formel zu lesen, ersetzt du jeden Bezug durch den Wert der Zelle und rechnest von innen nach außen. Häufige Funktionen sind SUMME, MITTELWERT, MIN, MAX, RUNDEN(Zahl;Stellen) und WENN(Prüfung;Dann;Sonst).

Das Prozentformat

Eine Zelle, die 8 % zeigt, enthält den Wert 0,08. Das Prozentformat zeigt den Wert nur mit 100 malgenommen und mit Prozentzeichen an. Daraus folgen drei Regeln:

• =B1*B2 berechnet 8 % von B1. Wer zusätzlich durch 100 teilt, erhält ein hundertmal zu kleines Ergebnis.
• Einen Abzug rechnest du mit =B1*(1-B2) oder =B1-B1*B2.
• Formatierst du eine Zelle mit dem Wert 8 nachträglich als Prozent, zeigt sie 800 %. Gib Prozentsätze deshalb in eine schon formatierte Zelle ein oder tippe das Prozentzeichen mit.

Steigt ein Satz von 8 % auf 10 %, ändert sich der Zellwert um 0,02, also um 2 Prozentpunkte.

Die Elbwiesen Kunststofftechnik GmbH kalkuliert den Bezugspreis für Granulat:

Zeile	A	B	angezeigt
1	Listeneinkaufspreis	2400	2.400,00 €
2	Liefererrabatt	15 %	15 %
3	Zieleinkaufspreis	=B1*(1-B2)	2.040,00 €
4	Liefererskonto	2 %	2 %
5	Bareinkaufspreis	=B3*(1-B4)	1.999,20 €
6	Bezugskosten	86	86,00 €
7	Bezugspreis	=B5+B6	2.085,20 €

Steht der Skontosatz für alle Angebote nur einmal in F1, lautet die Formel in B5 =B3*(1-$F$1). So bleibt der Bezug beim Kopieren in die Spalten weiterer Angebote fest.