Lernfeld 9: Marketingkonzepte planen und umsetzen

Auf einem Markt treffen Angebot und Nachfrage zusammen. Marketing richtet das Unternehmen konsequent am Markt aus.

Marktforschung

• Primärforschung: neue Daten erheben (Befragung, Beobachtung, Experiment).
• Sekundärforschung: vorhandene Daten auswerten.

Marktgrößen

• Marktpotenzial: maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes.
• Marktvolumen: tatsächlicher Gesamtumsatz aller Anbieter.
• Marktanteil = eigener Umsatz ÷ Marktvolumen × 100.

Zur Standortbestimmung dient die SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken).

Der Marketing-Mix kombiniert vier Instrumente:

Produktpolitik

Sortimentsgestaltung, Qualität, Verpackung, Marke. Der Produktlebenszyklus reicht von Einführung über Wachstum und Reife bis zu Sättigung und Rückgang (Degeneration).

Preispolitik

Preisbildung (kostenorientiert, nachfrage-, konkurrenzorientiert), Preisstrategien (Hochpreis-/Niedrigpreis-, Penetration, Skimming) und die Preiselastizität der Nachfrage.

Distributionspolitik

Absatzwege: direkt – der Hersteller verkauft ohne Einschaltung des Handels an den Kunden. Er nutzt dafür eigene Absatzorgane wie die Verkaufsabteilung oder angestellte Reisende (§ 59 HGB, Abschlussvollmacht nach § 55 HGB), oder er beauftragt selbstständige Handelsvertreter (§ 84 Abs. 1 HGB). Reisende sind Angestellte und gehören damit zum Unternehmen. Handelsvertreter sind rechtlich selbstständig und zählen zu den Absatzhelfern. Beide vermitteln oder schließen im Namen des Herstellers ab und erwerben kein Eigentum an der Ware. Indirekt – über Groß- und/oder Einzelhandel, der die Ware kauft und weiterverkauft (Absatzmittler). Dazu kommt die Logistik der Auslieferung.

Kommunikationspolitik

Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit (PR), persönlicher Verkauf und Online-Marketing.

Marketing wirkt nur zielgerichtet.

Marktsegmentierung

Der Markt wird in Zielgruppen unterteilt (nach demografischen, geografischen, psychografischen oder Verhaltensmerkmalen). Daraus folgt die Positionierung gegenüber Wettbewerbern.

Marketingziele

Ökonomische Ziele (Umsatz, Marktanteil, Gewinn) und psychografische Ziele (Bekanntheit, Image, Kundenzufriedenheit).

Kundenbindung

Über Customer-Relationship-Management (CRM), Servicequalität und Beschwerdemanagement werden Kunden langfristig gebunden – einen Stammkunden zu halten kostet in der Regel weniger, als einen Neukunden zu gewinnen.

Wichtige Marketing- und Kalkulationskennzahlen am Beispiel:

Marktanteil

Eigener Umsatz 4 Mio €, Marktvolumen 50 Mio €.
Marktanteil = 4 ÷ 50 × 100 = 8 %.

Handelsspanne und Kalkulationszuschlag

Bezugspreis (Einstandspreis) 60 €, Listenverkaufspreis netto 100 €.
Handelsspanne = (100 − 60) ÷ 100 × 100 = 40 % (bezogen auf den Verkaufspreis).
Kalkulationszuschlag = (100 − 60) ÷ 60 × 100 ≈ 66,7 % (bezogen auf den Einstandspreis).

Spanne und Zuschlag setzen denselben Differenzbetrag (40 €) einmal ins Verhältnis zum Verkaufspreis, einmal zum Einstandspreis.

Kommunikationspolitik will Aufmerksamkeit erzeugen und zum Kauf bewegen.

AIDA-Formel

Werbung soll wirken nach Attention (Aufmerksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch), Action (Kauf).

Werbeträger & Werbemittel

Werbeträger = Medium (z. B. Zeitschrift, Social Media); Werbemittel = konkrete Gestaltung (z. B. Anzeige, Banner). Streuverluste sind gering zu halten.

Produktlebenszyklus & BCG-Matrix

Ein Produkt durchläuft Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang (Degeneration). In der BCG-Matrix (Marktwachstum × relativer Marktanteil, d. h. eigener Umsatz ÷ Umsatz des stärksten Konkurrenten) ordnet man Produkte ein: Question Marks (hohes Wachstum, niedriger relativer Anteil), Stars (hohes Wachstum, hoher Anteil), Cash Cows (niedriges Wachstum, hoher Anteil) und Poor Dogs (niedriges Wachstum, niedriger Anteil).

Bevor die Norlid Leuchten GmbH mehr Geld in einen Markt steckt, braucht sie drei Antworten: Wie groß könnte der Markt sein? Wie viel wird dort tatsächlich verkauft? Und welcher Teil davon entfällt auf das eigene Unternehmen? Die Antworten liefern die Marktgrößen. Wie gut die eigene Stellung ist, zeigt erst der Vergleich mit den Wettbewerbern.

Marktpotenzial, Marktvolumen und Absatzvolumen

• Marktpotenzial: die Menge oder der Umsatz, die alle Anbieter zusammen in einem Zeitraum höchstens absetzen könnten, wenn jeder infrage kommende Käufer kaufen würde. Es ist eine Schätzung und bildet die Obergrenze des Markts.
• Marktvolumen: die Menge oder der Umsatz, die alle Anbieter in diesem Zeitraum tatsächlich absetzen. Es ist nie größer als das Marktpotenzial.
• Absatzvolumen: die Menge oder der Umsatz eines einzelnen Unternehmens auf diesem Markt.

Aus diesen Größen entstehen drei Kennzahlen:

Zähler und Nenner haben immer dieselbe Größe: Umsatz durch Umsatz (wertmäßiger Marktanteil) oder Stück durch Stück (mengenmäßiger Marktanteil). Wer teurer verkauft als der Durchschnitt, hat einen höheren wertmäßigen als mengenmäßigen Marktanteil.

Im Markt für LED-Hallenleuchten in Deutschland hätten 2025 nach einer Schätzung des Branchenverbands 800.000 Leuchten abgesetzt werden können (Marktpotenzial). Verkauft wurden 520.000 Stück (Marktvolumen), davon 31.200 von der Norlid Leuchten GmbH. Ihr mengenmäßiger Marktanteil beträgt 31.200 · 100 ÷ 520.000 = 6 %, der Sättigungsgrad 520.000 · 100 ÷ 800.000 = 65 %. Der stärkste Wettbewerber setzte 93.600 Stück ab, also 18 % des Markts. Der relative Marktanteil der GmbH ist 6 ÷ 18 = 0,33: Sie ist deutlich kleiner als der Marktführer. Weil der Markt erst zu 65 % ausgeschöpft ist, kann sie auch mit Kunden wachsen, die bisher noch keine LED-Hallenleuchten gekauft haben.

Prozent und Prozentpunkte

Steigt ein Marktanteil von 6 % auf 7,5 %, wächst er um 1,5 Prozentpunkte. Bezogen auf den alten Anteil sind das 1,5 · 100 ÷ 6 = 25 %. Prozentpunkte geben den Abstand zwischen zwei Prozentsätzen an, Prozent die Veränderung im Verhältnis zum Ausgangswert. In einem Bericht an die Geschäftsführung muss klar sein, welche der beiden Angaben gemeint ist.

Steigender Absatz ist auch noch kein Erfolg. Wächst das Marktvolumen schneller als der eigene Absatz, sinkt der Marktanteil: Die Wettbewerber haben dann mehr vom Wachstum des Markts mitgenommen.

Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbsanalyse klärt, wer mit welchen Mitteln um dieselben Kunden wirbt. Dazu zählen direkte Wettbewerber mit gleichartigen Produkten und Anbieter von Ersatzprodukten (Substituten), bei Hallenleuchten etwa Hersteller von Lichtkuppeln, die Tageslicht in die Halle bringen. Verglichen werden vor allem:

• Marktanteil und Entwicklung des Umsatzes,
• Produktprogramm, Qualität und Service,
• Preise, Rabatte und Zahlungsbedingungen,
• Absatzwege und Lieferzeiten,
• Werbung und Auftritte auf Messen.

Die Daten stammen zum großen Teil aus der Sekundärforschung: Websites, Kataloge, Preislisten und veröffentlichte Jahresabschlüsse der Wettbewerber, Branchenstatistiken und die Berichte des eigenen Außendiensts. Dazu kommt Primärforschung, etwa eine Befragung von Kunden, mit welchen Anbietern sie die GmbH vergleichen, oder Gespräche auf einer Fachmesse.

Das Ergebnis fasst oft ein Stärken-Schwächen-Profil zusammen. Jedes Merkmal wird für das eigene Unternehmen und die wichtigsten Wettbewerber auf derselben Skala bewertet, hier von 1 (schwach) bis 5 (stark):

Die GmbH punktet mit Qualität und kurzer Lieferzeit, ist aber teurer und weniger bekannt als Wettbewerber A. Passende Antworten wären Werbung, die vor allem die Bekanntheit steigert, und Verkaufsargumente, die die längere Lebensdauer in eingesparten Kosten ausdrücken. Stärken und Schwächen gegenüber dem Wettbewerb gehen später in die SWOT-Analyse ein.

Drei Werkzeuge helfen der Geschäftsführung, das Produktprogramm als Ganzes zu beurteilen: Der Produktlebenszyklus zeigt, wo ein einzelnes Produkt in seiner Entwicklung steht. Die Portfolioanalyse vergleicht alle Produkte miteinander und zeigt, wo investiert werden soll. Die SWOT-Analyse stellt die Lage des Unternehmens seinem Umfeld gegenüber.

Produktlebenszyklus

Das Modell teilt den Weg eines Produkts am Markt in fünf Phasen. Umsatz und Gewinn verlaufen dabei typisch, aber nicht gleich:

Das Modell ist eine Vereinfachung. Wie lange eine Phase dauert, ist von Produkt zu Produkt verschieden, manche Produkte scheitern schon in der Einführung, andere bleiben jahrzehntelang in der Reife. Es zeigt aber, dass ein Unternehmen rechtzeitig Nachfolger braucht, bevor die heutigen Umsatzträger zurückgehen.

Portfolioanalyse mit der BCG-Matrix

Die BCG-Matrix ordnet jedes Produkt nach zwei Größen ein: dem Marktwachstum des Markts, auf dem es verkauft wird, und dem relativen Marktanteil (eigener Marktanteil ÷ Marktanteil des stärksten Wettbewerbers). Die Grenze beim relativen Marktanteil liegt bei 1, die Grenze für hohes Wachstum legt das Unternehmen fest, etwa beim Durchschnitt der Branche.

Ein ausgewogenes Portfolio hat genug Cash Cows, deren Überschüsse die Stars und ausgewählte Question Marks finanzieren. Mit dem Produktlebenszyklus hängt die Matrix eng zusammen: Question Marks stehen meist in der Einführung, Stars im Wachstum, Cash Cows in Reife und Sättigung, Poor Dogs im Rückgang.

Die Norlid Leuchten GmbH setzt die Grenze für hohes Marktwachstum bei 8 %. Ihre Produktgruppen:

• Leuchten für Kühl- und Tiefkühllager: Marktwachstum 2 %, relativer Marktanteil 1,8, also Cash Cow.
• Pflanzenleuchten für Gewächshäuser: Marktwachstum 15 %, relativer Marktanteil 1,2, also Star.
• Außenleuchten für Betriebsgelände: Marktwachstum 11 %, relativer Marktanteil 0,25, also Question Mark.
• LED-Röhren als Ersatz für alte Leuchtstoffröhren: Marktwachstum −6 %, relativer Marktanteil 0,4, also Poor Dog.

Die Überschüsse der Kühllagerleuchten fließen in die Pflanzenleuchten. Für die Außenleuchten muss die GmbH entscheiden, ob sie den Anteil mit viel Geld ausbauen will. Die Ersatzröhren laufen aus, sobald die Stammkunden umgerüstet haben.

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse trennt zwei Blickrichtungen. Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) liegen im Unternehmen selbst und lassen sich durch eigene Entscheidungen ändern. Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) kommen von außen, aus Markt, Technik, Gesetzgebung oder Gesellschaft; das Unternehmen kann sie nicht steuern, nur darauf reagieren. Die Stärken und Schwächen stammen aus der Wettbewerbsanalyse, Chancen und Risiken aus der Beobachtung des Markts.

Für ihre Pflanzenleuchten notiert die Norlid Leuchten GmbH: Stärke ist das eigene Entwicklungsteam, das das Lichtspektrum auf einzelne Gemüsesorten abstimmt. Schwäche ist, dass alle LED-Module von einem einzigen Hersteller in Taiwan kommen. Chance: Gartenbaubetriebe wollen ihren Stromverbrauch senken. Risiko: Neue Anbieter drängen mit sehr niedrigen Preisen auf den Markt. Daraus folgt etwa: Die GmbH wirbt mit dem Stromverbrauch je Kilogramm Ernte (Stärke trifft Chance) und sucht einen zweiten Modullieferer (Schwäche abbauen, bevor ein Lieferausfall zum Risiko wird).

Häufiger Fehler: Eine Entwicklung am Markt als Schwäche einordnen. Billige Konkurrenz ist ein Risiko, hohe eigene Kosten wären eine Schwäche.

Die Produktpolitik legt fest, welche Erzeugnisse ein Unternehmen anbietet, wie sie gestaltet sind und wie sich das Programm im Lauf der Zeit verändert. Sie ist eng mit dem Produktlebenszyklus verbunden: Wer nichts erneuert, hat irgendwann nur noch Produkte im Rückgang.

Grundnutzen und Zusatznutzen

Kunden kaufen keinen Gegenstand, sondern einen Nutzen. Der Grundnutzen ist der technische Zweck: Eine Hallenleuchte soll die Arbeitsplätze mit der nötigen Helligkeit ausleuchten. Der Zusatznutzen ist alles, was darüber hinausgeht:

• ein Design, das zur Architektur des Gebäudes passt,
• eine Marke, die bei Architekten und Bauherren Ansehen genießt,
• Service wie kostenlose Lichtplanung, Montagehilfe oder eine verlängerte Garantie,
• Bequemlichkeit, etwa die Steuerung über eine App.

Sind sich die Produkte mehrerer Anbieter technisch ähnlich, entscheidet oft der Zusatznutzen über den Kauf. Gestaltet wird er über Qualität, Form und Design, Verpackung, Marke sowie Kundendienst und Garantie.

Breite und Tiefe des Produktprogramms

Die Programmbreite ist die Zahl der Produktgruppen, die Programmtiefe die Zahl der Ausführungen innerhalb einer Gruppe. Die Norlid Leuchten GmbH bietet fünf Produktgruppen an; ihre Hallenleuchten gibt es in zwölf Ausführungen, die sich in Leistung, Abstrahlwinkel und Gehäuse unterscheiden. Ein breites und tiefes Programm bindet Kunden, die alles aus einer Hand wollen, verursacht aber höhere Kosten für Entwicklung, Lager und Werbung.

Instrumente der Produktpolitik

Wird ein Produkt in der Reife oder Sättigung gezielt verändert und neu beworben, um seinen Lebenszyklus zu verlängern, spricht man von einem Relaunch; er ist eine Form der Produktvariation.

Eine Produktinnovation entsteht in festen Schritten: Ideen sammeln (aus Kundenwünschen, Reklamationen, Außendienst, Entwicklung), Ideen grob prüfen und auswählen, einen Prototyp entwickeln und technisch testen, das Produkt bei ausgewählten Kunden im Markttest erproben und es schließlich einführen. Nach jedem Schritt kann die Idee noch scheitern; je später, desto teurer.

Wann ein Produkt aus dem Programm genommen wird

Für eine Elimination sprechen sinkender Umsatz und Marktanteil, ein dauerhaft negativer oder sehr geringer Deckungsbeitrag, hohe Lagerbestände und ein Produkt, das veraltet wirkt und dem Ansehen schadet. Dagegen sprechen Verbundwirkungen, wenn Kunden das Produkt zusammen mit anderen kaufen, und Pflichten gegenüber Kunden, die das Produkt schon haben, etwa Ersatzteile und Gewährleistung.

Maßgeblich ist der Deckungsbeitrag, nicht der Gewinn nach Vollkosten. Die Fixkosten fallen kurzfristig weiter an, auch wenn das Produkt entfällt.

Die LED-Ersatzröhren erzielen 10,80 € je Stück, ihre variablen Kosten betragen 10,30 €. Der Deckungsbeitrag ist mit 0,50 € je Stück noch positiv, sinkt aber seit drei Jahren, und der Absatz geht zurück. Viele Stammkunden kaufen die Röhren zusammen mit neuen Hallenleuchten. Die GmbH nimmt die Röhren deshalb nicht sofort heraus, sondern kündigt den Kunden das Auslaufen zum Ende des nächsten Jahres an und bietet ihnen den Umstieg auf Hallenleuchten an.

Der Listenpreis sagt wenig darüber, was ein Kunde am Ende wirklich zahlt. Viele Unternehmen verlangen für dasselbe Produkt nicht überall denselben Preis, und über Rabatte, Bonus, Zahlungs- und Lieferbedingungen verändern sie den Preis zusätzlich. Beides gehört zur Preispolitik, die über die Preisbildung und die Preisstrategien hinausgeht.

Preisdifferenzierung

Bei der Preisdifferenzierung verkauft ein Unternehmen gleiche oder fast gleiche Produkte zu unterschiedlichen Preisen. So schöpft es die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft seiner Kunden besser aus, gewinnt preisbewusste Käufer dazu oder verteilt die Nachfrage gleichmäßiger über das Jahr.

Preisdifferenzierung funktioniert nur unter Bedingungen. Die Teilmärkte müssen sich voneinander trennen lassen, die Käufer dort müssen unterschiedlich viel zu zahlen bereit sein, und Käufer im günstigen Teilmarkt dürfen die Ware nicht einfach an Käufer im teuren Teilmarkt weiterverkaufen. Außerdem muss der Mehrerlös die Kosten der Trennung übersteigen, etwa für eigene Preislisten oder die Prüfung von Fachhandelsausweisen. Wer marktbeherrschend ist, darf ein Unternehmen, das bei ihm kauft, nicht ohne sachlich gerechtfertigten Grund anders behandeln als gleichartige Unternehmen (§ 19 Abs. 2 Nr. 1 GWB), etwa einen Händler schlechter stellen als andere Händler. Privatkunden erfasst diese Vorschrift nicht.

Konditionenpolitik

Konditionen sind die vereinbarten Bedingungen neben dem Listenpreis. Mit ihnen steuert ein Unternehmen, wie viel, wie oft und wie schnell seine Kunden kaufen und zahlen.

Rabatte werden schon in der Rechnung abgezogen. Der Bonus wird erst nachträglich gutgeschrieben; Lieferer und Kunde berichtigen dann ihre Umsatzsteuer bzw. Vorsteuer (§ 17 Abs. 1 UStG). Konditionen wirken wie eine versteckte Preisdifferenzierung: Zwei Kunden mit demselben Listenpreis zahlen am Ende unterschiedlich viel.

Die Norlid Leuchten GmbH gewährt Elektrogroßhändlern auf den Listenpreis von 120,00 € netto je Hallenleuchte 25 % Wiederverkäuferrabatt, ab 200 Stück je Auftrag zusätzlich 5 % Mengenrabatt vom bereits ermäßigten Preis, 2 % Skonto bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen, sonst 30 Tage Ziel. Ein Großhändler bestellt 240 Stück:

Rechnung	Betrag
Listenpreis 240 · 120,00 €	28.800,00 €
− Wiederverkäuferrabatt 25 %	7.200,00 €
= Zwischensumme	21.600,00 €
− Mengenrabatt 5 %	1.080,00 €
= Warenwert netto	20.520,00 €
+ Umsatzsteuer 19 %	3.898,80 €
= Rechnungsbetrag	24.418,80 €
− Skonto 2 %	488,38 €
= Überweisungsbetrag	23.930,42 €

Netto und nach Skonto bekommt die GmbH für eine Leuchte nur 20.520,00 € · 0,98 ÷ 240 = 83,79 €, also gut 30 % weniger als der Listenpreis.

Kommunikationspolitik umfasst alles, womit ein Unternehmen Kunden, Händler und Öffentlichkeit informiert und beeinflusst. Die Instrumente unterscheiden sich darin, wen sie erreichen und wie schnell sie wirken.

Instrumente der Kommunikationspolitik

Anders als bei einer Spende erwartet der Sponsor eine Gegenleistung. Online-Kommunikation wird teils als eigenes Instrument geführt, oft unter dem Namen Online-Marketing. Hier gilt sie als Weg, auf dem die genannten Instrumente wirken, etwa Werbung in Suchmaschinen oder Pressemitteilungen auf der eigenen Website.

Corporate Identity

Die Corporate Identity (CI) ist das Selbstverständnis eines Unternehmens, das es nach innen und außen einheitlich zeigt. Grundlage ist das Unternehmensleitbild. Die CI hat drei Bestandteile:

• Corporate Design: das einheitliche Erscheinungsbild, also Logo, Farben, Schrift, Briefbogen, Website, Fahrzeuge und Messestand.
• Corporate Behaviour: das Verhalten gegenüber Kunden, Beschäftigten, Lieferern und Öffentlichkeit, etwa wie schnell und wie freundlich Reklamationen bearbeitet werden.
• Corporate Communication: die abgestimmte Kommunikation nach innen und außen, von der Pressemitteilung bis zur Mitarbeiterzeitung.

Passen die drei Bestandteile zusammen, entsteht in der Öffentlichkeit ein klares Bild des Unternehmens, das Corporate Image. Ein Widerspruch schadet: Wer mit Service wirbt, aber Anfragen tagelang unbeantwortet lässt, verliert Glaubwürdigkeit.

Das Leitbild der Norlid Leuchten GmbH lautet: sparsames, langlebiges Licht aus Lüneburg. Im Corporate Design zeigt sich das in einem schlichten Logo in Dunkelblau und Weiß, das auf allen Leuchten, Fahrzeugen und Unterlagen gleich aussieht. Zum Corporate Behaviour gehört die Zusage, jede Reklamation innerhalb von 24 Stunden zu beantworten und Ersatzteile zehn Jahre lang zu liefern. In der Corporate Communication stellt die GmbH in Anzeigen, Pressemitteilungen und Gesprächen immer dieselbe Botschaft nach vorn: den geringen Stromverbrauch über die ganze Lebensdauer.

Messe

Auf einer Fachmesse treffen Anbieter auf Fachbesucher einer Branche; Publikumsmessen stehen allen offen. Ein Messeauftritt ist teuer und muss deshalb wie ein Projekt geplant werden:

1. Vorbereiten: Messeziele festlegen (z. B. 300 Fachgespräche, 20 Neukunden), die Messe nach Besucherstruktur und Kosten auswählen, Stand buchen und gestalten, Kunden einladen, das Standpersonal schulen.
2. Durchführen: Besucher ansprechen, beraten, jedes Gespräch in einem Gesprächsbericht festhalten, die Stände der Wettbewerber beobachten.
3. Nachbereiten: jeden Kontakt zügig nachfassen, etwa mit einem Angebot, und den Erfolg auswerten: Zahl und Qualität der Kontakte, Aufträge, Kosten je Kontakt und je Auftrag.

Zu den Messekosten gehören Standmiete, Standbau, Transport, Personal, Reise und Übernachtung, Bewirtung sowie Prospekte und Muster.

Der letzte Messeauftritt der GmbH kostete 48.000 €. Am Stand fanden 320 Fachgespräche statt, daraus entstanden 16 Aufträge von Neukunden. Kosten je Kontakt: 48.000 € ÷ 320 = 150 €. Kosten je Neukundenauftrag: 48.000 € ÷ 16 = 3.000 €. Ob sich das lohnt, zeigt der Vergleich mit dem Deckungsbeitrag dieser Aufträge und mit den Kosten anderer Wege zum Neukunden, etwa Besuchen des Außendiensts.

Werbung kostet Geld, bevor sie wirkt. Damit sie wirkt, wird sie geplant, mit einem festen Budget ausgestattet und hinterher kontrolliert.

Der Werbeplan

Werbeziele sind ökonomisch (Umsatz, Absatz, Marktanteil) oder außerökonomisch (Bekanntheit, Image, Erinnerung an die Botschaft). Nur ein messbares Ziel lässt sich später kontrollieren. Die Werbung muss den Werbegrundsätzen entsprechen und darf nicht irreführen (§ 5 Abs. 1 UWG).

Das Werbebudget festlegen

Die umsatzbezogenen Methoden sind einfach, drehen aber Ursache und Wirkung um: Werbung soll Umsatz schaffen, nicht vom Umsatz abhängen. Fachlich am besten begründet ist die ziel- und aufgabenorientierte Methode.

Den Werbeträger auswählen

Werbeträger lassen sich über den Tausenderkontaktpreis vergleichen: Werbekosten · 1.000 ÷ Zahl der Kontakte. Er sagt, was es kostet, 1.000 Personen zu erreichen. Entscheidend sind aber die Kontakte in der Zielgruppe, alles andere ist Streuverlust.

Eine Anzeige in einer allgemeinen Fachzeitschrift für Bauen kostet 3.600 € und erreicht 40.000 Leser, der Newsletter eines Fachverbands für Gebäudetechnik kostet 1.500 € bei 12.000 Lesern. Tausenderkontaktpreis: 3.600 € · 1.000 ÷ 40.000 = 90 € gegenüber 1.500 € · 1.000 ÷ 12.000 = 125 €. Von den Zeitschriftenlesern gehören aber nur 25 % zur Zielgruppe, beim Newsletter 80 %. In der Zielgruppe kostet die Zeitschrift 3.600 € · 1.000 ÷ 10.000 = 360 €, der Newsletter 1.500 € · 1.000 ÷ 9.600 = 156,25 € je 1.000 Kontakte. Der Newsletter ist der bessere Werbeträger.

Werbeerfolgskontrolle

• Außerökonomischer Werbeerfolg: Wie viele Personen wurden erreicht (Reichweite, Kontakte, Klicks)? Wie viele kennen das Produkt jetzt (Bekanntheit), erinnern sich an die Botschaft oder erkennen die Anzeige wieder? Gemessen wird mit Befragungen vor und nach der Kampagne oder mit den Zahlen der Online-Werbung.
• Ökonomischer Werbeerfolg: Wie viel Umsatz hat die Werbung gebracht? Die Werberendite setzt den Umsatzzuwachs ins Verhältnis zu den Werbekosten. Ob sich die Werbung gelohnt hat, zeigt aber erst der zusätzliche Deckungsbeitrag im Vergleich zu den Werbekosten.

Schwierig ist die Zurechnung: Umsatz steigt auch wegen der Konjunktur, eines neuen Preises oder eines Lieferproblems beim Wettbewerber. Klarer wird sie mit Aktionscodes, eigenen Zielseiten im Internet oder einem Vergleich zwischen einem Gebiet mit und einem ohne Werbung.

Eine Kampagne für Büroleuchten kostet 24.000 €. Der Umsatz steigt im Kampagnenzeitraum von 400.000 € (gleicher Zeitraum im Vorjahr) auf 460.000 €; andere Ursachen sind nicht erkennbar. Werberendite: 60.000 € · 100 ÷ 24.000 € = 250 %. Die Deckungsbeitragsquote der Büroleuchten beträgt 20 %, der zusätzliche Deckungsbeitrag also 12.000 €. Er deckt die Werbekosten nicht; die Kampagne hat sich im Zeitraum nicht bezahlt gemacht, auch wenn die Werberendite hoch wirkt. Sie kann sich trotzdem lohnen, wenn die neuen Kunden später erneut kaufen.

Will ein Industrieunternehmen ein Verkaufsgebiet direkt bearbeiten, wählt es zwischen zwei Absatzorganen: einem eigenen Reisenden, der angestellt ist, oder einem selbstständigen Handelsvertreter. Beide verkaufen im Namen des Unternehmens und erwerben kein Eigentum an der Ware. Sie unterscheiden sich in der Rechtsstellung, in der Vergütung und damit in ihren Kosten.

Rechtsstellung und Vergütung

Ohne abweichende Vereinbarung wird die Provision vom Entgelt einschließlich Umsatzsteuer berechnet (§ 87b Abs. 2 HGB). In Verträgen wird oft der Nettoumsatz vereinbart, so auch in den Beispielen hier.

Kostenvergleich und kritischer Umsatz

Der Reisende verursacht hohe fixe Kosten, die auch anfallen, wenn er wenig verkauft; seine Provision ist meist niedrig. Der Handelsvertreter kostet fast nur Provision, die mit dem Umsatz steigt. Bei kleinem Umsatz ist deshalb der Handelsvertreter günstiger, bei großem der Reisende. Der Umsatz, bei dem beide gleich viel kosten, heißt kritischer Umsatz:

Kritischer Umsatz = (Fixkosten Reisender − Fixkosten Handelsvertreter) · 100 ÷ (Provisionssatz Handelsvertreter − Provisionssatz Reisender)

Die Norlid Leuchten GmbH will das Gebiet Hessen direkt bearbeiten. Ein Reisender würde jährlich 72.000 € fixe Kosten verursachen (Gehalt mit Arbeitgeberanteilen, Dienstwagen, Reisekosten) und 2 % Provision vom Nettoumsatz erhalten. Ein Handelsvertreter verlangt 8 % Provision und eine Pauschale von 6.000 € im Jahr.

Kritischer Umsatz = (72.000 € − 6.000 €) · 100 ÷ (8 − 2) = 1.100.000 €

Umsatz netto	Kosten Reisender	Kosten Handelsvertreter
800.000 €	88.000 €	70.000 €
1.100.000 €	94.000 €	94.000 €
1.400.000 €	100.000 €	118.000 €

Rechnet die GmbH mit 1,4 Mio. € Umsatz, ist der Reisende um 18.000 € günstiger. Erwartet sie weniger als 1,1 Mio. €, spricht die Rechnung für den Handelsvertreter.

Was neben den Kosten zählt

Die Rechnung entscheidet nicht allein. Für den Reisenden sprechen, dass das Unternehmen ihm Weisungen geben kann, etwa welche Kunden er besucht und welche Produkte er vorstellt, dass er nur für dieses Unternehmen verkauft, die Produkte genau kennt und die Kunden an das Unternehmen bindet. Für den Handelsvertreter sprechen, dass er Gebiet und Kunden oft schon kennt und schnell Umsatz bringt, dass seine Kosten mit dem Umsatz sinken, wenn das Geschäft schlecht läuft, und dass keine Einarbeitung nötig ist. Gegen ihn sprechen der Ausgleichsanspruch bei Vertragsende und das Risiko, dass er sich mehr um andere Hersteller kümmert.

Ist der Umsatz in einem neuen Gebiet unsicher, beginnen viele Unternehmen mit einem Handelsvertreter. Steigt der Umsatz dauerhaft über den kritischen Umsatz, prüfen sie den Wechsel zum Reisenden; den Ausgleichsanspruch rechnen sie dabei ein.

Wer ins Ausland verkauft, erschließt neue Kunden, wächst über den Inlandsmarkt hinaus und verteilt sein Risiko auf mehrere Länder. Wer im Ausland einkauft, findet oft günstigere oder bessere Lieferer. Dem stehen besondere Risiken gegenüber: lange Transportwege, ein Geschäftspartner, den man kaum kennt und gegen den sich Ansprüche schwer durchsetzen lassen, Wechselkurse, Zoll, fremdes Recht und politische Unsicherheit. Lieferklauseln und Zahlungsbedingungen verteilen diese Risiken zwischen Käufer und Verkäufer.

Incoterms 2020: Kosten und Gefahr

Die Incoterms der Internationalen Handelskammer (ICC) gelten, wenn die Vertragspartner sie vereinbaren, mit Klausel, Ort und Fassung, etwa „FCA Lüneburg Incoterms 2020“. Jede Klausel regelt zwei Punkte, die man auseinanderhalten muss:

• Kostenübergang: bis wohin der Verkäufer die Kosten für den Transport trägt,
• Gefahrübergang: ab wann der Käufer das Risiko trägt, dass die Ware verloren geht oder beschädigt wird.

Bei den E-, F- und D-Klauseln gehen Kosten und Gefahr am selben Ort über. Bei den C-Klauseln fallen sie auseinander: Der Verkäufer bezahlt den Haupttransport, die Gefahr trägt aber schon während dieses Transports der Käufer. Die Ausfuhrabfertigung übernimmt außer bei EXW der Verkäufer, die Einfuhrabfertigung außer bei DDP der Käufer. Wann das Eigentum übergeht und wie bezahlt wird, regeln die Incoterms nicht.

Die Norlid Leuchten GmbH verkauft Hallenleuchten an einen Großhändler in Oslo, die per Lkw reisen. Bei FCA Lüneburg gehen Kosten und Gefahr über, sobald die GmbH die Leuchten in Lüneburg auf den Lkw des Spediteurs verladen hat, den der Käufer beauftragt hat. Bei CPT Oslo bezahlt die GmbH die Fracht bis Oslo, die Gefahr geht aber schon in Lüneburg bei der Übergabe an den Frachtführer über; ein Unfall unterwegs trifft den Käufer. Bei DAP Oslo trägt die GmbH Kosten und Gefahr bis Oslo; die Einfuhrabfertigung in Norwegen bleibt Sache des Käufers.

Dokumentenakkreditiv: Ablauf

Beim Dokumentenakkreditiv verspricht eine Bank, an den Exporteur zu zahlen, wenn er fristgerecht Dokumente vorlegt, die genau den Bedingungen entsprechen.

1. Exporteur und Importeur vereinbaren im Kaufvertrag die Zahlung durch Akkreditiv, die verlangten Dokumente und die Fristen.
2. Der Importeur beauftragt seine Hausbank, das Akkreditiv zu eröffnen (eröffnende Bank).
3. Die eröffnende Bank eröffnet es und schickt es an eine Bank im Land des Exporteurs (avisierende Bank). Bestätigt diese das Akkreditiv, verpflichtet sie sich zusätzlich selbst zur Zahlung (bestätigende Bank).
4. Die avisierende Bank teilt dem Exporteur die Eröffnung mit.
5. Der Exporteur versendet die Ware und erhält die Transportdokumente, etwa das Konnossement.
6. Er reicht die Dokumente fristgerecht bei der Bank in seinem Land ein. Sie prüft die Dokumente; bei einem bestätigten Akkreditiv zahlt sie, sonst leitet sie die Dokumente zur Zahlung an die eröffnende Bank weiter.
7. Die eröffnende Bank prüft ebenfalls, zahlt bzw. erstattet den Betrag und belastet das Konto des Importeurs.
8. Der Importeur erhält die Dokumente und kann damit die Ware beim Frachtführer abholen.

Die Banken prüfen nur die Dokumente, nicht die Ware (Dokumentenstrenge). Weicht ein Dokument ab, etwa durch ein zu spätes Verladedatum, darf die Bank die Zahlung verweigern.

Dokumenteninkasso: Ablauf

Beim Dokumenteninkasso übernehmen die Banken nur die Übergabe der Dokumente, ein Zahlungsversprechen geben sie nicht.

1. Exporteur und Importeur vereinbaren „Dokumente gegen Zahlung“ oder „Dokumente gegen Akzept“ eines Wechsels.
2. Der Exporteur versendet die Ware und erhält die Transportdokumente.
3. Er übergibt die Dokumente mit einem Inkassoauftrag seiner Bank (Einreicherbank).
4. Die Einreicherbank schickt die Dokumente an eine Bank im Land des Importeurs (Inkassobank).
5. Die Inkassobank händigt dem Importeur die Dokumente nur gegen Zahlung bzw. gegen Akzept aus.
6. Der Betrag geht über die Banken an den Exporteur; der Importeur holt mit den Dokumenten die Ware ab.

Zahlt der Importeur nicht, behält der Exporteur über die Dokumente die Verfügung über die Ware. Sie liegt dann aber schon im Ausland und muss eingelagert, anderweitig verkauft oder zurückgeholt werden.

Marketingcontrolling prüft, ob die Marketingziele erreicht werden und ob das Geld dafür sinnvoll eingesetzt ist. Es folgt einem festen Kreislauf: Ziele und Budget planen, Istwerte erfassen, Soll und Ist vergleichen, die Ursachen von Abweichungen klären und Maßnahmen ergreifen. Grundlage sind Kennzahlen, die dieselbe Frage jedes Jahr gleich beantworten und sich deshalb vergleichen lassen.

Kennzahlen des Marketings

Die Norlid Leuchten GmbH schaltet für ihre Hallenleuchten Anzeigen in einer Suchmaschine. In einem Monat werden die Anzeigen 200.000-mal eingeblendet und 3.000-mal angeklickt; daraus entstehen 60 Anfragen. Die Anzeigen kosten 4.500 €. Klickrate: 3.000 · 100 ÷ 200.000 = 1,5 %. Konversionsrate: 60 · 100 ÷ 3.000 = 2 %. Kosten je Klick: 4.500 € ÷ 3.000 = 1,50 €, Kosten je Anfrage: 4.500 € ÷ 60 = 75 €. Wie gut der Wert von 75 € je Anfrage ist, zeigt erst der Vergleich, etwa mit den Kosten je Kontakt auf einer Messe.

Deckungsbeitrag statt Umsatz

Ein hoher Umsatz sagt noch nicht, wie viel eine Produktgruppe zum Ergebnis beiträgt. Für Marketingentscheidungen zählt der Deckungsbeitrag:

Die Kühllagerleuchten bringen mit weniger Umsatz deutlich mehr Deckungsbeitrag. Jeder zusätzliche Euro Umsatz bringt dort 0,45 € Deckungsbeitrag, bei den Hallenleuchten nur 0,25 €. Werbung für Kühllagerleuchten muss deshalb weniger Mehrumsatz bringen, um sich zu lohnen.

Das Marketingbudget überwachen

Das Marketingbudget wird auf Maßnahmen aufgeteilt und regelmäßig mit den Istkosten verglichen. Die Abweichung ist Ist minus Soll; die prozentuale Abweichung bezieht sie auf das Soll. Bei Kosten ist ein positiver Wert eine Überschreitung und damit ungünstig.

Das Gesamtbudget ist eingehalten, die Messe und die Online-Werbung sind aber überschritten. Die Ursachen werden geklärt: etwa höhere Standmieten, zusätzliche Anzeigen in der Suchmaschine oder Anzeigen, die ins nächste Jahr verschoben wurden. Dann wird entschieden, ob Mittel umgeschichtet, Maßnahmen gekürzt oder die Planwerte für das nächste Jahr angepasst werden.

Während des Jahres wird das Ist mit dem zeitanteiligen Soll verglichen. Bei gleichmäßig verteiltem Budget sind das am 30.06. sechs Zwölftel des Jahresbudgets. Eine Hochrechnung schätzt, wo das Ist am Jahresende landet, wenn es so weitergeht: Ist bis zum Stichtag ÷ abgelaufene Monate · 12. So zeigt sich eine drohende Überschreitung, solange noch Zeit zum Gegensteuern ist.

Anfragen aus dem Ausland, Angebote an internationale Kunden, Stellenanzeigen für ein Exportteam: Im Industriebetrieb begegnet dir Englisch vor allem in Vertrieb, Marketing und Personal. Auch in der Abschlussprüfung können Aufgaben englischsprachige Informationen enthalten, die du auswerten musst. Dieses Kapitel sammelt die wichtigsten Fachbegriffe und zeigt, wie du einen englischen Geschäftstext zuverlässig liest. Was die Instrumente des Marketings bedeuten, steht in den Kapiteln dieses Lernfelds; hier geht es um die Sprache.

Fachbegriffe in Vertrieb, Marketing und Personal

Manche Wörter sehen deutsch aus und bedeuten etwas anderes. Diese falschen Freunde führen in der Praxis zu Missverständnissen:

• become heißt „werden“, nicht „bekommen“ (bekommen: receive, get).
• eventually heißt „schließlich“, nicht „eventuell“ (eventuell: possibly).
• actual heißt „tatsächlich“, nicht „aktuell“ (aktuell: current).
• billion heißt „Milliarde“, nicht „Billion“.
• provision heißt „Bereitstellung“ oder „Vorkehrung“; die Provision eines Vertreters heißt commission.
• chef ist der Koch; die Chefin oder der Chef ist manager oder boss.

Achte auch auf Zahlen und Daten. Im Englischen trennt der Punkt die Dezimalstellen und das Komma die Tausender: EUR 1,250.50 sind 1.250,50 €. Ein Datum wie 04/05/2027 bedeutet in Großbritannien den 4. Mai, in den USA den 5. April 2027. Schreibe in eigenen englischen Texten den Monat deshalb aus, etwa „5 April 2027“.

Englische Geschäftstexte lesen und auswerten

Du musst nicht jedes Wort kennen, um einen Geschäftstext zu verstehen. Gehe in vier Schritten vor:

1. Überfliegen: Wer schreibt, worum geht es (Betreff), was ist das Anliegen: Anfrage, Bestellung, Reklamation, Bewerbung?
2. Gezielt suchen: Mengen, Preise, Termine, Bedingungen und Ansprechpartner markieren.
3. Erschließen: Unbekannte Wörter zuerst aus dem Zusammenhang und aus verwandten Wörtern deuten, erst dann nachschlagen.
4. Festhalten: Das Ergebnis auf Deutsch notieren: Wer will was, wie viel, bis wann und zu welchen Bedingungen?

Typische Wendungen helfen beim Lesen und beim Antworten:

Die Norlid Leuchten GmbH erhält diese E-Mail: „Dear Sir or Madam, we are a lighting retailer in Cork, Ireland. We would like to receive a quotation for 250 ceiling lights, model L-40. Please state your best price, your terms of payment and the earliest possible delivery date. The goods must reach our warehouse in Cork by 31 March 2027 at the latest. Kind regards, Purchasing Department“. Auf Deutsch festgehalten: Anfrage eines Leuchtenhändlers aus Cork über 250 Deckenleuchten L-40; gewünscht sind Preis, Zahlungsbedingungen und frühester Liefertermin; die Ware muss spätestens am 31.03.2027 im Lager in Cork sein. Die Antwort ist ein Angebot (quotation).

Wenn du selbst schreibst, gilt wie im Deutschen: kurze Sätze, eine Bitte oder Zusage je Satz, konkrete Zahlen und Daten. Englische Geschäftsbriefe sind höflich, aber direkt. Ein „please“ und ein „thank you“ gehören dazu, lange Einleitungen nicht.

Ein Marketingkonzept ist der Plan, mit dem ein Unternehmen seine Produkte erfolgreich am Markt platziert. Es beantwortet der Reihe nach vier Fragen: Wo stehen wir? Wohin wollen wir? Auf welchem Weg? Mit welchen Mitteln?

Zielarten

Ökonomische Marketingziele lassen sich unmittelbar in Mengen oder Geld messen: Absatz, Umsatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag. Psychografische Marketingziele betreffen die Köpfe der Kunden: Bekanntheit, Image, Einstellung zur Marke, Kundenzufriedenheit, Kaufabsicht. Sie werden über Befragungen gemessen. Psychografische Ziele sind oft die Vorstufe der ökonomischen: Wer eine Marke nicht kennt, kauft sie nicht.

Ziele operational formulieren

Ein Ziel steuert nur, wenn sich am Ende prüfen lässt, ob es erreicht wurde. Dazu braucht es vier Angaben:

• Inhalt: Was soll erreicht werden?
• Ausmaß: Wie viel, in Zahlen?
• Zeitraum: Bis wann?
• Marktsegment: Für welche Produkte und Kunden, in welchem Gebiet?

„Wir wollen bekannter werden“ erfüllt keine dieser Bedingungen außer dem Inhalt.

Die Ostrowald Büromöbel GmbH bringt höhenverstellbare Schreibtische für Unternehmen auf den Markt. Ihr Marketingkonzept enthält zwei Ziele:

• ökonomisch: bis zum 31.12.2027 an Unternehmenskunden in Norddeutschland 2.400 höhenverstellbare Schreibtische absetzen;
• psychografisch: bis zum 30.06.2027 soll die neue Produktlinie bei 40 % der Einkaufsleitungen der Bestandskunden bekannt sein, gemessen durch eine Befragung.

Das zweite Ziel bereitet das erste vor. Zugleich zeigt sich ein möglicher Zielkonflikt: Ein Einführungsrabatt würde den Absatz schnell steigern, könnte aber das Image als hochwertiger Anbieter schwächen.

Marktforschung beschafft die Informationen, die ein Unternehmen für Marketingentscheidungen braucht. Sie unterscheidet sich zunächst nach dem Zeitbezug.

Woher die Daten kommen

Die Sekundärforschung wertet Daten aus, die schon vorhanden sind. Intern sind das etwa Umsatzstatistik, Kundendatei, Reklamationen und Berichte des Außendienstes; extern amtliche Statistiken, Veröffentlichungen von Verbänden und Kammern oder Geschäftsberichte von Wettbewerbern. Sie ist schnell und günstig, passt aber oft nicht genau zur Frage.

Die Primärforschung erhebt neue Daten für die eigene Frage:

• Befragung: schriftlich, online, telefonisch oder persönlich, mit offenen oder geschlossenen Fragen; liefert Meinungen, Wünsche und Kaufabsichten.
• Beobachtung: Verhalten wird festgehalten, ohne die Personen zu fragen, etwa am Messestand oder im Geschäft; sie zeigt, was Menschen tun, nicht warum.
• Experiment: Eine Größe wird gezielt verändert und die Wirkung unter kontrollierten Bedingungen gemessen, zum Beispiel ein Produkttest mit zwei Varianten.
• Panel: Derselbe Personenkreis wird über längere Zeit wiederholt befragt oder beobachtet; so werden Veränderungen sichtbar.

Wer alle Personen der Zielgruppe erfasst, macht eine Vollerhebung. Meist ist das zu teuer; dann wird eine Teilerhebung mit einer Stichprobe gewählt, die die Zielgruppe möglichst genau abbildet (repräsentativ).

Die Sesselbau Wittenkamp GmbH überlegt, einen Pflegesessel mit Aufstehhilfe für Pflegeheime anzubieten.

• Marktanalyse aus Sekundärdaten: amtliche Statistik zur Zahl der Pflegebedürftigen, Zahl der Heime in Norddeutschland, Preislisten von Wettbewerbern.
• Primärforschung: Online-Befragung von 150 Heimleitungen zu Ausstattung und Budget, danach ein Produkttest mit zwei Varianten in vier Heimen.
• Marktbeobachtung nach dem Start: Die Preise der wichtigsten Wettbewerber werden jeden Monat erfasst.

Die Marketingstrategie legt den Weg fest, auf dem die Marketingziele erreicht werden sollen. Sie beantwortet drei Fragen.

Auf welchen Märkten mit welchen Produkten?

Die Produkt-Markt-Matrix kombiniert bisherige und neue Produkte mit bisherigen und neuen Märkten:

• Marktdurchdringung: mehr von den bisherigen Produkten an bisherige Kunden verkaufen oder Kunden der Wettbewerber gewinnen.
• Marktentwicklung: bisherige Produkte in neuen Gebieten oder an neue Kundengruppen verkaufen.
• Produktentwicklung: neue oder verbesserte Produkte für die bisherigen Kunden.
• Diversifikation: neue Produkte für neue Märkte.

Mit jedem neuen Element steigt das Risiko, weil Erfahrung fehlt. Diversifikation ist am riskantesten, verteilt das Geschäft aber auf mehrere Standbeine.

Wie wird der Markt bearbeitet?

Nach der Marktsegmentierung entscheidet das Unternehmen, wie viele Segmente es bedient. Bei undifferenzierter Bearbeitung erhält der ganze Markt dasselbe Angebot. Bei differenzierter Bearbeitung bekommt jedes gewählte Segment einen eigenen Marketing-Mix. Bei konzentrierter Bearbeitung (Nischenstrategie) richtet sich das Unternehmen auf ein einziges Segment aus und will dort besonders gut sein.

Daneben steht die Wahl zwischen der Präferenzstrategie, die Kunden über Qualität, Marke und Service an sich binden und höhere Preise erzielen will, und der Preis-Mengen-Strategie, die über niedrige Preise und große Mengen wirkt.

Wie soll das Angebot wahrgenommen werden?

Die Positionierung legt fest, welches Bild die Zielgruppe vom Angebot im Vergleich zur Konkurrenz haben soll. Man trägt dazu die Anbieter in ein Feld mit zwei wichtigen Merkmalen ein, etwa Preis und Langlebigkeit, und sucht eine Position, die zu den eigenen Stärken passt und noch nicht besetzt ist.

Die Ostrowald Büromöbel GmbH verkauft Büromöbel an Unternehmen in Norddeutschland. Mögliche Wege:

• Rahmenverträge mit Bestandskunden ausbauen: Marktdurchdringung.
• Dieselben Möbel an Behörden in Niedersachsen liefern: Marktentwicklung.
• Höhenverstellbare Schreibtische mit Sitz-Steh-Erinnerung für die bisherigen Kunden: Produktentwicklung.
• Schallschutzelemente für Restaurants: Diversifikation.

Als Positionierung wählt Ostrowald „langlebig, reparierbar, mit Service vor Ort zu mittleren Preisen“, eine Lücke zwischen Billiganbietern und Designmarken.

Online-Marketing nutzt das Internet, um Kunden zu erreichen. Es lässt sich genau auf Zielgruppen ausrichten, und seine Wirkung ist messbar, weil jede Anzeige, jeder Klick und jeder Kauf erfasst wird.

Rechtliche Grenzen

• Werbe-E-Mails sind nur mit vorheriger ausdrücklicher Einwilligung des Empfängers erlaubt, gegenüber Privatpersonen wie gegenüber Unternehmen (§ 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG). In der Praxis wird die Einwilligung meist per Bestätigungslink nachgewiesen (Double-Opt-in). Ohne Einwilligung darf ein Unternehmen nur einem Kunden schreiben, dessen Adresse es beim Verkauf erhalten hat, und nur für eigene ähnliche Waren; der Kunde darf nicht widersprochen haben und muss bei der Erhebung der Adresse und in jeder Mail auf sein Widerspruchsrecht hingewiesen werden (§ 7 Abs. 3 UWG).
• Werbeanrufe bei Verbrauchern brauchen deren vorherige ausdrückliche Einwilligung (§ 7 Abs. 2 Nr. 1 UWG).
• Werbung muss als Werbung erkennbar sein (§ 5a Abs. 4 UWG, § 6 Abs. 1 DDG). Erhält eine Influencerin Geld oder ein kostenloses Produkt, muss sie ihren Beitrag als Werbung kennzeichnen.
• Gefälschte Kundenbewertungen, auch solche, die bei Agenturen bestellt werden, sind gegenüber Verbrauchern immer unzulässig (Anhang Nr. 23c zu § 3 Abs. 3 UWG).
• Preisermäßigungen: Wer Verbrauchern einen reduzierten Preis ankündigt, muss als Vergleich den niedrigsten Preis der letzten 30 Tage nennen (§ 11 Abs. 1 PAngV).
• Cookies für Werbezwecke, etwa für Retargeting, dürfen nur mit Einwilligung des Nutzers gesetzt werden (§ 25 Abs. 1 TDDDG).

Bei Verstößen gegen das UWG können Mitbewerber, Wirtschafts- und Verbraucherverbände sowie Industrie- und Handelskammern Unterlassung und Beseitigung verlangen (§ 8 UWG), meist zunächst mit einer Abmahnung (§ 13 UWG). Mitbewerber können bei Verschulden Schadensersatz fordern (§ 9 Abs. 1 UWG).

Die Sesselbau Wittenkamp GmbH verkauft über einen eigenen Shop auch an Privatkunden. Wer im Shop gekauft hat, erhält ohne gesonderte Einwilligung Hinweise auf neue Sesselmodelle, denn der Shop weist bei der Bestellung und in jeder Mail auf das Widerspruchsrecht hin. Den allgemeinen Newsletter mit Angeboten des ganzen Sortiments bekommt nur, wer sich dafür angemeldet und die Anmeldung per Link bestätigt hat.