Lernfeld 11: Geschäftsprozesse erfolgsorientiert steuern

Handlungskosten sind alle Kosten außer dem Wareneinsatz – sie entscheiden, was vom Rohgewinn übrig bleibt. Ordnung schafft die Kostenrechnung:

• Kostenarten: Personal (größter Block im Handel!), Raum (Miete, Energie), Werbung, Verwaltung, Zinsen, Abschreibungen
• Fixe Kosten fallen unabhängig vom Umsatz an (Miete, Gehälter) – variable Kosten schwanken mit (Verpackung, umsatzabhängige Provision)
• Kostenstellen: Wo entstehen die Kosten? Abteilungen/Warengruppen – Grundlage für faire Erfolgszurechnung und den Betriebsvergleich

Gemeinkosten (z. B. Miete) werden über Schlüssel (Flächenanteil) auf Kostenstellen verteilt. Ziel: erkennen, welche Abteilung verdient und welche subventioniert wird. Merksatz: Im Handel gilt: Wareneinsatz + Handlungskosten = Selbstkosten – und Personal ist der Hebel Nummer eins.

Anlagegüter verlieren Wert – die Abschreibung verteilt die Anschaffungskosten auf die Nutzungsjahre. Regelfall ist die lineare AfA:

Jahresabschreibung = Anschaffungskosten ÷ Nutzungsdauer

Im Anschaffungsjahr gilt sie zeitanteilig: für jeden vollen Monat vor dem Anschaffungsmonat ein Zwölftel weniger (§ 7 Abs. 1 Satz 4 EStG). Beispiel: Ladeneinrichtung 24.000 €, angeschafft Anfang Januar, Nutzungsdauer 8 Jahre → 3.000 € pro Jahr; Restbuchwert nach 3 Jahren: 24.000 − 9.000 = 15.000 €. Bei Kauf im Oktober wären es im ersten Jahr nur 3.000 × 3/12 = 750 €. Die Nutzungsdauer liefern die amtlichen AfA-Tabellen. Steuerlich ist für bewegliche Anlagegüter mit Anschaffung vom 01.07.2025 bis 31.12.2027 wahlweise die degressive AfA erlaubt (höchstens das Dreifache des linearen Satzes, max. 30 %, § 7 Abs. 2 EStG). Geringwertige Wirtschaftsgüter (GWG): Abnutzbare, bewegliche und selbständig nutzbare Anlagegüter mit Anschaffungskosten bis 800 € netto dürfen im Jahr der Anschaffung voll abgeschrieben werden. Liegen sie über 250 € netto, sind sie in ein laufendes Verzeichnis aufzunehmen, sofern die Angaben nicht aus der Buchführung ersichtlich sind (§ 6 Abs. 2 EStG). Alternative: Sammelposten für Güter über 250 € bis 1.000 € netto, aufgelöst über fünf Jahre mit je einem Fünftel; die Wahl gilt einheitlich für alle Zugänge des Jahres (§ 6 Abs. 2a EStG). Abschreibungen sind Aufwand ohne Auszahlung im laufenden Jahr (bezahlt wurde beim Kauf): Sie mindern den Gewinn, aber nicht die Kasse. In der Kostenrechnung stehen sie, weil sie Werteverzehr sind; die KLR rechnet dafür oft mit kalkulatorischen Abschreibungen, z. B. vom Wiederbeschaffungswert. Merksatz: AfA = Wertverzehr sichtbar machen – Anschaffung ÷ Jahre, GWG bis 800 € netto sofort.

Der Deckungsbeitrag (DB) zeigt, was ein Artikel wirklich zum Ergebnis beiträgt:

DB je Stück = Verkaufspreis (netto) − variable Kosten (v. a. Bezugspreis)

Der DB muss erst die Fixkosten decken – dann beginnt der Gewinn. Gewinnschwelle (Break-even): Absatzmenge = Fixkosten ÷ DB je Stück. Beispiel: VP 25 €, Bezugspreis 15 € → DB 10 €. Zurechenbare Fixkosten 4.000 €/Monat → Gewinnschwelle = 4.000 ÷ 10 = 400 Stück. Ab Stück 401 verdient der Artikel Geld. Sortimentslogik: Ein Artikel mit positivem DB kann kurzfristig im Regal bleiben, auch wenn er „unter Vollkosten“ liegt, solange sich seine Fixkosten nicht abbauen lassen und kein anderer Artikel auf derselben Fläche mehr Deckungsbeitrag bringt. Ist die Regalfläche knapp, entscheidet der DB je Regalmeter bzw. m² (relativer Deckungsbeitrag). Merksatz: Fixkosten ÷ Stück-DB = Break-even – die wichtigste Entscheidungsformel des 3. Lehrjahres.

Nicht jeder Artikel muss den vollen Zuschlag schaffen – das Sortiment als Ganzes muss es. Bei der Mischkalkulation gleichen gut kalkulierte Artikel die knapp kalkulierten aus:

• Zugartikel/Preisschlager: bewusst niedriger Kalkulationszuschlag, erzeugen Frequenz (Aktionsware, Grundnahrungsmittel)
• Ausgleichsartikel: überdurchschnittlicher Kalkulationszuschlag (Zubehör, Impulsware, Eigenmarken)

Beispiel: Artikel A: Bezugspreis 10 €, VP netto 12 € → Zuschlag 20 %. Artikel B: Bezugspreis 10 €, VP netto 18 € → Zuschlag 80 %. Verkauft sich beides gleich oft, liegt der Durchschnittszuschlag bei 50 % (das entspricht einer Handelsspanne von 33,3 %; allgemein: Durchschnittszuschlag = Summe (VP − Bezugspreis) ÷ Summe Bezugspreise, also gewichtet mit dem Wareneinsatz) – das Soll von z. B. 45 % ist erfüllt, obwohl A allein zu niedrig läge. Voraussetzung: Das WWS überwacht den Ist-Kalkulationszuschlag bzw. die Ist-Handelsspanne je Warengruppe, sonst kippt der Ausgleich unbemerkt. Merksatz: Kalkuliert wird das Sortiment, nicht der einzelne Artikel.

Einmal im Jahr bilanzieren reicht nicht zum Steuern – die kurzfristige Erfolgsrechnung liefert das Betriebsergebnis monatlich:

Nettoumsatz
− Wareneinsatz
= Rohgewinn (Warenrohertrag)
− Handlungskosten
= Betriebsergebnis

Beispiel (Monat): Umsatz 95.000 € − Wareneinsatz 60.800 € = Rohgewinn 34.200 € (Spanne 36 %) − Handlungskosten 29.500 € = Betriebsergebnis +4.700 €. Neutrale Posten (z. B. Zinserträge, außerordentliche Aufwendungen) bleiben außen vor – es zählt die betriebliche Leistung. Der Wert wird im Soll-Ist- und Vorjahresvergleich gelesen: Weicht die Spanne ab? Laufen die Kosten davon? So werden Abschriften, Personalkosten und Werbeerfolg monatlich sichtbar. Merksatz: Die KER ist die Erfolgsrechnung des Monats mit rein betrieblichen Größen: Nettoumsatz − Wareneinsatz = Rohgewinn − Handlungskosten = Betriebsergebnis; neutrale Posten bleiben außen vor. Eine Bilanz zeigt dagegen Vermögen und Kapital an einem Stichtag (§ 242 HGB).

Rentabilität setzt den Gewinn ins Verhältnis – erst dann ist er bewertbar:

• Umsatzrentabilität = Gewinn ÷ Nettoumsatz × 100 → „Wie viel Cent Gewinn steckt in jedem Umsatz-Euro?“ Beispiel: 18.000 ÷ 600.000 × 100 = 3 % – typisch schmal im Handel
• Eigenkapitalrentabilität = Gewinn ÷ Eigenkapital × 100 → Verzinsung des Unternehmerkapitals. Beispiel (GmbH, das Geschäftsführergehalt ist schon Aufwand): 18.000 ÷ 120.000 × 100 = 15 % – der Vergleichsmaßstab ist die alternative Geldanlage plus Risikoprämie. Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften steckt im Gewinn auch der Lohn für die Arbeit der Inhaber; für den Vergleich mit einer Geldanlage vorher einen kalkulatorischen Unternehmerlohn abziehen
• Wirtschaftlichkeit = Leistungen ÷ Kosten (aus der KER); auf Basis der GuV auch Erträge ÷ Aufwendungen → über 1 heißt: es bleibt etwas übrig

Zusammen mit Umschlagshäufigkeit (LF 7) und Spanne (LF 8) entsteht das Steuerungs-Cockpit des Kaufmanns. Merksatz: Gewinn ist eine Zahl – Rentabilität ist ein Urteil.

Der Händler ist Steuereinsammler des Staates: Auf Verkäufe schlägt er Umsatzsteuer auf (19 %/7 %), aus Eingangsrechnungen zieht er die darin ausgewiesene Vorsteuer ab. Abziehbar ist sie, sobald die Ware oder Leistung bezogen ist und eine ordnungsgemäße Rechnung vorliegt; auf die Zahlung kommt es nur bei Anzahlungen an (§ 15 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 UStG). Ans Finanzamt fließt die Differenz:

Zahllast = Umsatzsteuer aus den Ausgangsumsätzen − abziehbare Vorsteuer aus den Eingangsrechnungen des Voranmeldungszeitraums

Beispiel (Monat): Verkäufe 59.500 € brutto → enthaltene USt = 59.500 − 59.500 ÷ 1,19 = 9.500 €. Eingangsrechnungen (Ware und Kosten) mit 6.200 € Vorsteuer → Zahllast = 9.500 − 6.200 = 3.300 €, fällig mit der Umsatzsteuer-Voranmeldung am 10. Tag nach Ablauf des Voranmeldungszeitraums (elektronisch; monatlich, wenn die Steuer des Vorjahres über 9.000 € lag, sonst vierteljährlich, § 18 Abs. 1 und 2 UStG). Für den vorsteuerabzugsberechtigten Händler ist die USt erfolgsneutral: kein Aufwand, kein Ertrag; wirtschaftlich trägt sie der Endverbraucher. Ausnahmen: Kleinunternehmer (§ 19 UStG) weisen keine USt aus und ziehen keine Vorsteuer ab; nicht abziehbare Vorsteuer (§ 15 Abs. 1a UStG) ist Aufwand. Für die Liquidität ist die USt sehr real: Die Zahllast muss auf dem Konto sein. Merksatz: USt raus minus Vorsteuer rein = Zahllast – den Gewinn des vorsteuerabzugsberechtigten Händlers ändert sie nicht, den Kontostand immer.

Die kurzfristige Erfolgsrechnung zeigt das Betriebsergebnis des ganzen Geschäfts. Wer steuern will, muss aber wissen, welche Warengruppe wie viel dazu beiträgt. Dafür werden die Handlungskosten auf die Abteilungen oder Warengruppen verteilt, die hier die Kostenstellen sind.

Einzelkosten und Gemeinkosten

Manche Kosten lassen sich einer Warengruppe direkt zuordnen, weil sie nur für sie entstehen: das Gehalt der Verkäuferin, die nur in der Abteilung arbeitet, eine Kühltheke mit eigenem Stromzähler oder eine Anzeige nur für diese Ware. Das sind Einzelkosten der Abteilung (Kostenstelleneinzelkosten). Andere Kosten entstehen für alle Abteilungen gemeinsam, etwa die Miete für das ganze Gebäude, die Heizung, die Reinigung, die Verwaltung oder ein Prospekt für das ganze Geschäft. Diese Gemeinkosten der Abteilungen (Kostenstellengemeinkosten) werden über einen Verteilungsschlüssel aufgeteilt: eine Größe, die möglichst gut zeigt, wie stark jede Abteilung die Kosten verursacht. Zur Abgrenzung: Für die Kalkulation eines einzelnen Artikels sind Einzelkosten vor allem der Wareneinsatz, die Personalkosten bleiben dort Handlungskosten.

Anteil einer Kostenstelle = Gemeinkosten × Schlüsselgröße der Kostenstelle ÷ Summe der Schlüsselgrößen

Ergebnis je Warengruppe

Nach der Verteilung rechnet man für jede Warengruppe wie in der kurzfristigen Erfolgsrechnung: Nettoumsatz minus Wareneinsatz ergibt den Rohgewinn, davon gehen die Einzelkosten der Abteilung und die verteilten Gemeinkosten ab. Übrig bleibt das Ergebnis der Warengruppe. Die Ergebnisse aller Warengruppen ergeben zusammen das Betriebsergebnis.

Ein Modegeschäft hat drei Abteilungen und verteilt für einen Monat 9.600 € Miete und Nebenkosten nach der Fläche (Damen 240 m², Herren 160 m², Kinder 80 m², zusammen 480 m², also 20 € je m²) und 6.000 € übrige Gemeinkosten nach dem Umsatz (60.000 €, 40.000 € und 20.000 €, zusammen 120.000 €). Die Personalkosten sind Einzelkosten der jeweiligen Abteilung (Kostenstelleneinzelkosten).

Ein negatives Ergebnis richtig lesen

Die Kinderabteilung schreibt nach dieser Rechnung 600 € Verlust. Daraus folgt nicht automatisch, dass sie geschlossen werden sollte. Fiele sie weg, entfielen ihr Rohgewinn von 7.000 € und ihre Personalkosten von 5.000 €. Miete und übrige Gemeinkosten von 2.600 € blieben aber und müssten von den anderen Abteilungen getragen werden. Das Betriebsergebnis sänke um 7.000 € − 5.000 € = 2.000 € auf 12.700 €. Entscheidend ist also, was eine Warengruppe über ihre Einzelkosten hinaus erwirtschaftet, wie beim Deckungsbeitrag eines Artikels. Ein negatives Ergebnis ist trotzdem ein Warnsignal: Die Abteilung braucht eine höhere Spanne, weniger Abschriften, besser genutzte Fläche oder einen anderen Personaleinsatz. Lohnt sich die Fläche dauerhaft nicht, kann eine Warengruppe mit höherem Rohgewinn je m² sie besser nutzen.

Merksatz: Einzelkosten der Abteilung direkt zuordnen, Gemeinkosten nach Schlüssel verteilen, Ergebnis je Warengruppe ablesen. Vor einer Schließung prüfen, welche Kosten wirklich wegfallen.

Die Gewinn- und Verlustrechnung der Finanzbuchhaltung erfasst alle Aufwendungen und Erträge des Unternehmens. Ihr Saldo ist das Gesamtergebnis. Für Preise und Entscheidungen im Laden taugt es nur bedingt: Es enthält Posten, die mit dem Handel von Waren nichts zu tun haben, und es fehlen Kosten, die nie gebucht werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) rechnet deshalb nur mit Kosten und Leistungen und ermittelt das Betriebsergebnis. Die Brücke zwischen beiden Rechnungen ist die Abgrenzungsrechnung, meist in Form einer Ergebnistabelle.

Unternehmensbezogene Abgrenzung

Aufwendungen und Erträge, die keine Kosten oder Leistungen sind, heißen neutral. Sie sind

• betriebsfremd, etwa eine Spende an einen Verein oder Zinserträge aus einer Geldanlage,
• periodenfremd, etwa eine Steuernachzahlung für ein früheres Jahr,
• außergewöhnlich, etwa ein nicht versicherter Wasserschaden im Lager oder der Verlust beim Verkauf eines Lieferwagens unter Buchwert.

Gehälter, Ladenmiete und Wareneinsatz sind dagegen Zweckaufwand. Sie gehen unverändert als Grundkosten in die KLR.

Kostenrechnerische Korrekturen

Manche Kosten setzt die KLR anders an als die Buchhaltung. Anderskosten ersetzen einen Aufwand durch einen anderen Betrag: die kalkulatorische Abschreibung vom Wiederbeschaffungswert statt der bilanziellen Abschreibung oder kalkulatorische Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital statt der gezahlten Zinsen; soweit die Zinsen auf das Eigenkapital entfallen, sind sie Zusatzkosten. Zusatzkosten stehen gar nicht in der GuV: der Unternehmerlohn für die Inhaberin eines Einzelunternehmens, die kein Gehalt bezieht, oder eine kalkulatorische Miete für Räume aus ihrem Privatvermögen. Ohne sie wären die Preise zu niedrig kalkuliert.

Am Ende gilt: Gesamtergebnis = Betriebsergebnis + neutrales Ergebnis. Das neutrale Ergebnis fasst die unternehmensbezogene Abgrenzung und die kostenrechnerischen Korrekturen zusammen.

Ein Schuhgeschäft, das seine Inhaberin als eingetragene Kauffrau führt, kommt für das Jahr 2025 auf Erträge von 1.245.000 € und Aufwendungen von 1.164.000 €, also ein Gesamtergebnis von 81.000 €.

Schritt	Rechnung	Ergebnis
Unternehmensbezogene Abgrenzung	Zinserträge 3.000 € + Ertrag aus Verkauf des Lieferwagens 2.000 € − Spende 1.500 € − Gewerbesteuer-Nachzahlung für 2023 2.500 €	+1.000 €
Kostenrechnerische Korrekturen	kalkulatorische Abschreibung 22.000 € + kalkulatorische Zinsen 9.000 € + Unternehmerlohn 54.000 € − bilanzielle Abschreibung 18.000 € − Zinsaufwand 6.000 €	+61.000 €
Betriebsergebnis	Umsatzerlöse 1.240.000 € − Kosten 1.221.000 €	19.000 €

Kontrolle: 19.000 € + 1.000 € + 61.000 € = 81.000 €. Der Gewinn laut GuV wirkt ordentlich; nach Abzug eines angemessenen Lohns für die eigene Arbeit bleiben aus dem Warenverkauf nur 19.000 €.

Für kleinere Anlagegüter wie Regale, Vitrinen oder Bürostühle kennt das Steuerrecht zwei Vereinfachungen. Beide rechnen mit den Anschaffungskosten ohne Vorsteuer.

Sofortabschreibung oder Sammelposten

• Geringwertige Wirtschaftsgüter (GWG): Bis 800 € darf ein Gut im Jahr der Anschaffung voll als Aufwand abgezogen werden (§ 6 Abs. 2 EStG). Teurere Güter werden über ihre Nutzungsdauer abgeschrieben, im ersten Jahr zeitanteilig.
• Sammelposten: Güter über 250 € bis 1.000 € kommen in einen gemeinsamen Posten, der im Anschaffungsjahr und in den vier Folgejahren mit je einem Fünftel aufgelöst wird (§ 6 Abs. 2a EStG). Der Monat der Anschaffung spielt keine Rolle. Wird ein Gut verkauft oder verschrottet, bleibt der Posten unverändert.

Die Wahl gilt für alle Güter eines Jahres in dieser Preisspanne einheitlich. Wer den Sammelposten wählt, kann Güter bis 250 € trotzdem sofort abziehen.

Die Sporthaus Velsterbeck GmbH kauft 2026 drei Präsentationsregale zu je 420 € netto, im Oktober eine Glasvitrine für 950 € netto (Nutzungsdauer 10 Jahre) und eine Kaffeemaschine für den Pausenraum für 230 € netto.

Ohne Sammelposten: Regale 1.260 € sofort, Vitrine 950 € ÷ 10 × 3/12 = 23,75 €, Kaffeemaschine 230 €; Aufwand 2026 zusammen 1.513,75 €.

Mit Sammelposten: Regale und Vitrine ergeben 2.210 €, davon 442 € je Jahr von 2026 bis 2030; dazu die Kaffeemaschine mit 230 €. Aufwand 2026: 672 €.

Wer den Gewinn im Anschaffungsjahr stark senken will, nimmt meist die Sofortabschreibung. Der Sammelposten verteilt den Aufwand gleichmäßig und spart die Einzelverwaltung vieler kleiner Güter.

Kauf oder Leasing

Beim Leasing nutzt der Händler ein Gut gegen monatliche Raten, Eigentümer bleibt der Leasinggeber. Für die Entscheidung zählen:

• Kosten: Summe der Raten mit Kaufpreis, Zinsen, Wartung und Restwert beim Kauf vergleichen, jeweils netto.
• Liquidität: Leasing bindet kein Kapital auf einen Schlag und lässt den Kreditrahmen frei, etwa für die Vororder.
• Technik: Nach der Laufzeit lässt sich ein veraltetes Gerät leicht gegen ein neues tauschen; Wartung ist oft in der Rate enthalten.
• Bindung: Während der Grundmietzeit ist der Vertrag nicht kündbar, und das Gut gehört nie dem Händler.

In der Regel bilanziert der Leasinggeber das Gut, beim Händler sind die Raten Aufwand. Leasing ist meist teurer als ein Kauf; es lohnt sich, wenn Liquidität, Planbarkeit und aktuelle Technik diesen Aufpreis wert sind.

Der Liquiditätsplan (Lernfeld 14) schaut nach vorn: Reicht das Geld in den nächsten Monaten? Die Bilanzkennzahlen schauen auf einen Stichtag zurück und zeigen, wie solide ein Betrieb finanziert ist. Banken lesen sie, bevor sie einen Kredit geben.

Liquidität 1. bis 3. Grades

Alle drei Grade setzen Teile des Umlaufvermögens ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten:

• 1. Grad: flüssige Mittel × 100 ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten
• 2. Grad: (flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen) × 100 ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten
• 3. Grad: Umlaufvermögen × 100 ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten

Als Faustregeln gelten etwa 20 bis 30 % für den 1. Grad, rund 100 % für den 2. Grad und mindestens 120 % für den 3. Grad. Im Einzelhandel liegt der 2. Grad oft deutlich darunter, weil die Kundschaft sofort zahlt und kaum Forderungen entstehen. Entscheidend ist dann, dass die Ware verkauft ist, bevor die Rechnungen der Lieferanten fällig werden.

Kennzahlen der Finanzierung

• Eigenkapitalquote = Eigenkapital × 100 ÷ Gesamtkapital: Je höher, desto unabhängiger von Banken und desto besser lassen sich Verluste auffangen.
• Anlagendeckung I = Eigenkapital × 100 ÷ Anlagevermögen, Anlagendeckung II = (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) × 100 ÷ Anlagevermögen: Langfristig gebundenes Vermögen wie die Ladeneinrichtung soll mit langfristigem Kapital bezahlt sein (goldene Bilanzregel). Die Anlagendeckung II sollte mindestens 100 % erreichen.

Ein Fachgeschäft für Haushaltswaren zeigt zum 31.12.2025: Anlagevermögen 420.000 €, Waren 640.000 €, Forderungen 60.000 €, flüssige Mittel 120.000 €; Eigenkapital 360.000 €, langfristige Darlehen 340.000 €, kurzfristige Verbindlichkeiten 540.000 €.

Liquidität 1. Grades 120.000 ÷ 540.000 = 22,22 %, 2. Grades 180.000 ÷ 540.000 = 33,33 %, 3. Grades 820.000 ÷ 540.000 = 151,85 %. Eigenkapitalquote 360.000 ÷ 1.240.000 = 29,03 %, Anlagendeckung I 85,71 %, Anlagendeckung II 166,67 %.

Die Anlagen sind langfristig finanziert. Kurzfristig hängt die Zahlungsfähigkeit am Abverkauf der Ware im Wert von 640.000 €.

Grenzen

Die Zahlen gelten nur für den Stichtag. Zum Jahresende ist die Kasse nach dem Weihnachtsgeschäft oft voll, im Herbst nach der Vororder knapp. Wann die Verbindlichkeiten fällig sind, zeigt die Bilanz nicht, und Ware kann zu hoch bewertet sein, wenn sie nur mit Preisnachlass verkäuflich ist. Deshalb gehören Zeitvergleich, Branchenvergleich und der Liquiditätsplan immer dazu.

Ein Händler stellt nichts her und schafft trotzdem Wert: Er wählt aus vielen Herstellern ein passendes Sortiment aus, hält die Ware am richtigen Ort und zur richtigen Zeit bereit, teilt große Liefermengen in haushaltsübliche Mengen auf, berät und bietet Service. Diese Leistung ist seine Wertschöpfung: der Erlös abzüglich dessen, was er von anderen bezogen hat, vor allem der Ware.

Die Sporthaus Velsterbeck GmbH kauft ein Trekkingrad für 1.200 € netto ein, montiert es in der eigenen Werkstatt mit Zubehör für 30 € und verkauft es für 1.680 € netto. Die Wertschöpfung beträgt 1.680 € − 1.200 € − 30 € = 450 €. Vereinfacht sind hier nur Ware und Material abgezogen. Zieht man auch Miete, Energie und andere bezogene Leistungen ab, bleibt die Wertschöpfung, aus der das Unternehmen Löhne und Gehälter, Zinsen und Abschreibungen bezahlt; der Rest ist Gewinn.

Drei Arten von Prozessen

• Kernprozesse stiften der Kundschaft unmittelbar Nutzen: Ware beschaffen, annehmen und lagern, präsentieren, beraten und verkaufen, kassieren, nach dem Kauf Service und Reklamationen.
• Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) halten die Kernprozesse am Laufen, ohne selbst Kundennutzen zu schaffen: Personalverwaltung, Buchhaltung, IT und Warenwirtschaftssystem, Haustechnik.
• Managementprozesse planen, steuern und kontrollieren das Ganze: Ziele und Strategie festlegen, Budgets planen, Controlling.

Wer einen Prozess verbessern will, fragt zuerst, welchen Beitrag er für die Kundschaft leistet und wo Zeit oder Geld verloren geht.

Qualität messen und verbessern

Qualität im Handel heißt: einwandfreie Ware, gute Beratung und reibungslose Abläufe. Messbar wird sie über Kennzahlen wie die Reklamationsquote, die Wartezeit an der Kasse, die Lieferzeit im Onlineshop oder Kundenbewertungen. Verbessert wird im Kreislauf aus Planen, Umsetzen, Prüfen und Verbessern: eine Maßnahme ausprobieren, ihre Wirkung an der Kennzahl prüfen und sie bei Erfolg zum Standard machen.

Nachhaltigkeitsziele

Nachhaltig wirtschaftet ein Betrieb, wenn er drei Dimensionen zugleich beachtet:

• ökologisch: weniger Energie, Verpackung und Retouren, Reparatur statt Neukauf,
• ökonomisch: dauerhaft Gewinn erzielen und zahlungsfähig bleiben,
• sozial: faire Arbeitsbedingungen, Ausbildung, Verantwortung in der Lieferkette.

Ziele werden wie alle Unternehmensziele messbar formuliert, etwa „Stromverbrauch je Quadratmeter bis Ende 2027 um 20 % senken“. Die Ziele können sich ergänzen (sparsame Beleuchtung senkt Kosten und Verbrauch) oder miteinander in Konflikt geraten (fair produzierte Ware ist teurer und drückt die Spanne). Konflikte muss die Geschäftsführung bewusst abwägen.

Die Vorkalkulation legt vor dem Verkauf den Preis fest. Sie rechnet mit geplanten Werten: dem Bezugspreis aus dem Angebot, dem üblichen Handlungskostenzuschlag und dem gewünschten Gewinn. Ob die Rechnung aufgeht, zeigt erst die Nachkalkulation. Sie rechnet nach dem Verkauf, etwa am Ende einer Saison oder einer Aktion, mit den tatsächlichen Werten und vergleicht das Ergebnis mit dem Plan.

Wo Plan und Wirklichkeit auseinanderlaufen

• Bezugspreis: Der Lieferant berechnet Fracht nach, ein Mindermengenzuschlag fällt an, oder Skonto wird nicht genutzt.
• Handlungskosten: Personal, Energie oder Werbung kosten mehr oder weniger als geplant. Der tatsächliche Zuschlagssatz ergibt sich aus der kurzfristigen Erfolgsrechnung: Handlungskosten ÷ Wareneinsatz × 100.
• Erlös: Ein Teil der Ware wird reduziert verkauft, Gutscheine werden eingelöst, oder Ware wird gestohlen und bringt gar keinen Erlös.

Im Ladenverkauf gibt es meist keinen Kundenskonto und keinen Kundenrabatt; der Nettoverkaufspreis ist dann der Preis an der Kasse ohne Umsatzsteuer.

Vorkalkulation für einen Wanderschuh: Bezugspreis 80,00 € + Handlungskosten 35 % (28,00 €) = Selbstkosten 108,00 €. Verkaufspreis 142,80 € einschließlich 19 % Umsatzsteuer, netto 120,00 €. Geplanter Gewinn: 12,00 € je Paar.

Nachkalkulation am Saisonende: Der Lieferant hat Fracht nachberechnet, der Bezugspreis lag bei 82,40 €. Die Handlungskosten der Warengruppe betrugen 38 % des Wareneinsatzes, also 31,31 € je Paar. Selbstkosten: 113,71 €. Ein Fünftel der Paare wurde für 101,15 € (netto 85,00 €) abverkauft. Durchschnittlicher Nettoerlös: 0,8 × 120,00 € + 0,2 × 85,00 € = 113,00 €.

Ergebnis: 113,00 € − 113,71 € = −0,71 € je Paar. Statt des geplanten Gewinns entstand ein Verlust.

Was folgt daraus?

Die Nachkalkulation sucht für jede Abweichung die Ursache und zieht Folgerungen für die nächste Bestellung: mit dem Lieferanten frei Haus verhandeln, die Bestellmenge knapper planen, damit weniger reduziert werden muss, oder den Handlungskostenzuschlag in der Vorkalkulation auf den tatsächlichen Wert anheben. Wer nie nachkalkuliert, rechnet Jahr für Jahr mit Zahlen, die nicht mehr stimmen.

Die Kostenrechnung eines Händlers erfasst, was er selbst bezahlt: Ware, Personal, Miete, Fracht. Viele Folgen seines Handelns tauchen dort nicht auf. Lieferwagen verursachen Lärm und Abgase, Versandkartons werden zu Abfall, und in manchen Lieferländern arbeiten Menschen unter gesundheitsschädlichen Bedingungen. Kosten, die ein Betrieb verursacht, aber nicht selbst trägt, heißen externe Kosten. Sie fallen bei Anwohnern, bei anderen Betrieben oder bei der Allgemeinheit an, etwa als Gesundheitsschäden, Klimafolgen oder Ausgaben für Straßen und Entsorgung.

Ein Onlinehändler für Mode bietet kostenlose Rücksendungen an. Eine Retoure kostet ihn Porto und Bearbeitung von zusammen 7 €. Nicht in dieser Rechnung stehen die zusätzlichen Fahrten der Paketdienste durch Wohngebiete, die Abgase, der Verpackungsabfall und die Ware, die nicht mehr als neu verkauft werden kann. Diese Kosten tragen andere.

Warum externe Kosten ein Problem sind

Was nicht in den Kosten steht, steht auch nicht im Preis. Umweltschädliche Angebote wirken dadurch billiger, als sie sind, und werden stärker nachgefragt. Der Staat versucht deshalb, externe Kosten dem Verursacher anzurechnen: mit einem CO2-Preis auf Brennstoffe wie Heizöl, Erdgas und Diesel (Brennstoffemissionshandelsgesetz), mit Auflagen und Verboten oder mit Entgelten für die Entsorgung. Hersteller verpackter Ware müssen sich zum Beispiel vor dem Verkauf an einem System beteiligen, das die Verpackungen zurücknimmt, und dafür zahlen (§ 7 Abs. 1 VerpackDG); dazu können auch Händler mit eigenen Versandverpackungen gehören.

Gesamtwirtschaftliche Folgen betrieblicher Kostensenkung

Senkt ein Betrieb seine Kosten, ist das für ihn ein Erfolg. Für die Volkswirtschaft kann die Rechnung anders aussehen:

• Personalabbau spart Löhne, belastet aber die Arbeitslosenversicherung, und die Betroffenen haben weniger Geld zum Einkaufen.
• Schließung von Filialen spart Miete. Dafür werden Innenstädte leerer, und die Kundschaft fährt weitere Wege.
• Einkauf in Billiglohnländern senkt den Bezugspreis, kann aber längere Transporte und schlechte Arbeitsbedingungen bedeuten.
• Preisdruck auf Lieferanten kann kleine Hersteller in die Insolvenz treiben.

Es gibt auch günstige Folgen: Niedrigere Kosten erlauben niedrigere Preise, und ein wettbewerbsfähiger Betrieb sichert die übrigen Arbeitsplätze. Verantwortungsvolle Entscheidungen wägen beides ab und suchen Wege, die Nachteile zu mildern, etwa durch Versetzung statt Kündigung.