Lernfeld 13: Personaleinsatz planen und Mitarbeiter führen

Wie viele Leute mit welchen Fähigkeiten – und wann?

• Quantitativ: Kopfzahl bzw. Stunden – abgeleitet aus Öffnungszeiten, Kundenfrequenz, Fläche und Serviceanspruch
• Qualitativ: Qualifikationen – Warenkenntnis, Kasse, Erste Hilfe, Ausbildereignung
• Zeitlich: Saisonspitzen (Weihnachten!), Urlaubs- und Krankheitsreserve

Rechnung in drei Schritten:

• Einsatzbedarf = Arbeitsmenge × Zeit je Einheit ÷ verfügbare Arbeitszeit je Vollzeitkraft. Beispiel Wareneingang: 12.000 Paletten im Jahr zu je 20 Minuten ergeben 4.000 Stunden; bei 1.600 Stunden je Vollzeitkraft sind das 2,5 Vollzeitkräfte.
• Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf (Urlaub, Krankheit, Fortbildung). Ist die verfügbare Arbeitszeit schon um diese Ausfälle gekürzt, steckt die Reserve bereits darin und wird nicht noch einmal addiert.
• Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf − (Personalbestand + feststehende Zugänge − absehbare Abgänge); ein negatives Ergebnis bedeutet Überdeckung (Freisetzungsbedarf).

Grundlage je Stelle sind Stellenbeschreibung (Aufgaben, Befugnisse) und Anforderungsprofil (Muss-/Kann-Qualifikationen) – sie steuern später Anzeige und Auswahl. Merksatz: Geplant wird in Stunden entlang der Kundenfrequenz, nicht in Köpfen.

Der Dienstplan übersetzt Frequenz in Besetzung: starke Stunden stark besetzen (Samstag, Aktionstage), schwache schlank – Kassen-, Beratungs- und Warenverräumzeiten getrennt denken. Rechtliche Leitplanken:

• ArbZG: werktäglich (Mo–Sa) höchstens 8 Std.; bis 10 Std. nur, wenn im Schnitt von 6 Kalendermonaten oder 24 Wochen 8 Std. je Werktag nicht überschritten werden (§ 3). Pausen bei mehr als 6 bis 9 Std. mindestens 30 Min., bei mehr als 9 Std. mindestens 45 Min., teilbar in Blöcke ab 15 Min.; nie länger als 6 Std. am Stück ohne Pause (§ 4). Mindestens 11 Std. ununterbrochene Ruhezeit (§ 5 Abs. 1)
• JArbSchG für Azubis unter 18 (LF 1) – auch im Weihnachtsgeschäft
• Teilzeit & Minijob: Anspruch auf Gleichbehandlung; die Geringfügigkeitsgrenze ist dynamisch an den Mindestlohn gekoppelt (Mindestlohn × 130 ÷ 3, auf volle Euro aufgerundet, Basis 10 Wochenstunden: 2026 603 € bei 13,90 €, ab 01.01.2027 633 € bei 14,60 € Mindestlohn)
• Betriebsrat: Wo einer besteht, bestimmt er bei Lage der Arbeitszeit, Pausen, Verteilung auf die Wochentage und Mehrarbeit mit – Dienstpläne brauchen seine Zustimmung (§ 87 Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG)
• Wünsche und Fairness: verlässliche Vorlaufzeiten, rotierende Samstage

Softwaregestützte Planung nutzt Frequenzdaten aus dem WWS. Merksatz: Ein guter Dienstplan folgt der Frequenzkurve, hält Arbeitsrecht und Mitbestimmung ein und ist fair.

Wege zur Besetzung: intern (Versetzung, Entwicklung – schnell, motivierend) und extern (Stellenanzeige online/Aushang, Agentur für Arbeit, Empfehlungen, Ausbildung als Königsweg). Die Stellenanzeige muss AGG-konform sein: keine Benachteiligung wegen Rasse oder ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexueller Identität (§§ 1, 11 AGG) – daher „Verkäufer (m/w/d)“, keine Altersgrenzen ohne sachlichen Grund. Auswahlprozess:

• Unterlagen sichten gegen das Anforderungsprofil (Muss-Kriterien zuerst)
• Strukturiertes Interview: gleiche Leitfragen für alle – vergleichbar und AGG-sicher; unzulässig: Frage nach Schwangerschaft (Benachteiligung wegen des Geschlechts, § 3 Abs. 1 Satz 2 AGG), nach Religion oder Weltanschauung, nach Gewerkschaftszugehörigkeit (Art. 9 Abs. 3 GG); nach Krankheiten nur, soweit sie die Eignung für genau diese Stelle betreffen (Persönlichkeitsrecht; Gesundheitsdaten nach Art. 9 DSGVO, § 26 Abs. 3 BDSG)
• Probearbeit/Arbeitsprobe: Kassieren, Kundengespräch – zeigt mehr als jedes Zeugnis

Absagen freundlich und ohne Begründungsdetails (Beweisrisiko). Merksatz: Auswahl nach Anforderungsprofil und Struktur – dann ist sie fair und rechtssicher.

Der Arbeitsvertrag regelt das Grundverhältnis – er ist grundsätzlich formfrei (Ausnahme: Eine Befristung braucht die Schriftform, § 14 Abs. 4 TzBfG). Nach dem Nachweisgesetz muss der Arbeitgeber die wesentlichen Bedingungen aber schriftlich niederlegen und aushändigen. Seit 01.01.2025 genügt die Textform (z. B. PDF per E-Mail), wenn das Dokument zugänglich, speicher- und druckbar ist und er einen Empfangsnachweis anfordert; auf Verlangen muss er die Bedingungen schriftlich aushändigen (§ 2 Abs. 1 NachwG). Fristen (§ 2 Abs. 1 Satz 9 NachwG): Name und Anschrift der Parteien, Entgelt und Arbeitszeit am ersten Arbeitstag; Beginn, bei Befristung Enddatum oder Dauer, Arbeitsort, Tätigkeit, Probezeit sowie Regeln zu Arbeit auf Abruf und Überstunden bis zum 7. Kalendertag nach dem vereinbarten Beginn; Urlaub, Kündigungsverfahren und die übrigen Angaben binnen eines Monats. Während einer vereinbarten Probezeit, längstens für 6 Monate, kann mit einer Frist von 2 Wochen gekündigt werden (§ 622 Abs. 3 BGB). Vom Brutto zum Netto:

• − Lohnsteuer (nach Steuerklasse) und ggf. Kirchensteuer
• − Sozialversicherung, Arbeitnehmeranteil (KV, PV, RV, AV – zusammen 2026 rund 21 %; Kinderlose ab 23 zahlen 0,6 Punkte mehr)

Beispiel grob: 2.600 € brutto → rund 550 € SV-Anteil und rund 210 € Lohnsteuer (Steuerklasse I, ohne Kirchensteuer, ohne Zuschlag für Kinderlose) → netto rund 1.840 €; in Steuerklasse III deutlich mehr, in V deutlich weniger. Der Arbeitgeber zahlt seinen SV-Anteil zusätzlich – Personalkosten sind daher deutlich höher als das Brutto. Dazu kommen Entgeltfortzahlung bei unverschuldeter Arbeitsunfähigkeit bis zu 6 Wochen je Krankheit in voller Höhe, sobald das Arbeitsverhältnis 4 Wochen ununterbrochen besteht (§§ 3, 4 EFZG), und Urlaubsansprüche (BUrlG mind. 24 Werktage, Tarif oft mehr). Merksatz: Brutto − Steuern − rund 21 % SV = Netto – und der Betrieb zahlt rund 21 % plus Umlagen und Unfallversicherung obendrauf.

Führung im Handel ist Alltagsarbeit auf der Fläche: Ziele klar machen, Aufgaben delegieren, Feedback geben. Führungsstile situativ einsetzen – anweisend bei Neuen und in Notfällen, kooperativ im eingespielten Team; dauerhafte Extreme (autoritär/laissez-faire) demotivieren. Werkzeuge:

• Mitarbeitergespräch: regelmäßig, vorbereitet, mit Zielvereinbarung und beidseitigem Feedback
• Anerkennung: konkret und zeitnah – der günstigste Motivator
• Entwicklung: Unterweisung (z. B. Kasse, neue Ware), Schulungen, wachsende Verantwortung (Warengruppenpatenschaft)
• Konflikte: früh und unter vier Augen ansprechen, Sach- von Beziehungsebene trennen

Auch Azubis anleiten ist Führungsaufgabe – Vorbild wirkt stärker als jede Anweisung. Merksatz: Motivation entsteht vor allem aus Klarheit, Anerkennung und Entwicklung. Materielle Anreize (Prämie, Provision, Erfolgsbeteiligung) wirken ergänzend; ein als unfair empfundenes Entgelt demotiviert (nach Herzberg ein Hygienefaktor).

Im Kapitel „Arbeitsvertrag und Entgeltabrechnung“ steht der Überschlag: Vom Brutto gehen Steuern und rund ein Fünftel Sozialversicherung ab. Hier rechnest du die Abrechnung vollständig, Zeile für Zeile, mit den Beitragssätzen 2026. Im Einzelhandel ist das Alltag: Viele Beschäftigte arbeiten in Teilzeit, bekommen Prämien oder Zuschläge, und die Filialleitung muss die Personalkosten kennen.

Das Rechenschema

Steuern und Beiträge rechnet man immer vom Bruttoentgelt in Zeile 3. Ein Vorschuss ist schon gezahlter Lohn; er mindert erst den Auszahlungsbetrag, nicht das Brutto. Nicht alles, was der Betrieb zusätzlich gibt, ist voll steuerpflichtig: Ein Personalrabatt auf Waren des eigenen Betriebs bleibt bis zu einem jährlichen Freibetrag steuerfrei (§ 8 Abs. 3 EStG), Zuschläge für Nacht-, Sonntags- und Feiertagsarbeit in bestimmten Grenzen ebenfalls (§ 3b EStG).

Steuern: Steuerklasse, Lohnsteuer, Kirchensteuer

Die Lohnsteuer behält der Betrieb ein und führt sie an das Finanzamt ab. Wie hoch sie ist, liest das Abrechnungsprogramm aus der Lohnsteuertabelle ab; entscheidend sind Bruttoentgelt und Steuerklasse (§ 38b Abs. 1 EStG). Die Merkmale dafür ruft der Betrieb elektronisch beim Bundeszentralamt für Steuern ab.

Bei gleichem Brutto zahlt man in Klasse III am wenigsten und in den Klassen V und VI am meisten Lohnsteuer. Der Solidaritätszuschlag beträgt 5,5 % der Lohnsteuer, fällt aber erst über einer hohen Freigrenze an; bei üblichen Gehältern im Verkauf zahlt man ihn nicht. Wer einer Kirche angehört, die Kirchensteuer erhebt, zahlt Kirchensteuer: 9 % der Lohnsteuer, in Bayern und Baden-Württemberg 8 %. Hat jemand Kinder, wird sie von einer niedrigeren Lohnsteuer berechnet, weil dafür die Kinderfreibeträge abgezogen werden (§ 51a EStG).

Sozialversicherung 2026

Gerechnet wird mit dem Zusatzbeitrag der eigenen Krankenkasse; den trägt jede Seite zur Hälfte. Den Zuschlag von 0,6 Prozentpunkten für Kinderlose ab 23 Jahren trägt die beschäftigte Person allein. In Sachsen zahlt sie in der Pflegeversicherung 2,3 %, der Arbeitgeber 1,3 %. Eltern mit mehreren Kindern unter 25 Jahren zahlen weniger Pflegeversicherung (§ 55 Abs. 3 SGB XI). Bei durchschnittlichem Zusatzbeitrag beträgt der Arbeitnehmeranteil zusammen 21,15 %, für Kinderlose 21,75 %. Bei einem Entgelt im Übergangsbereich von 603,01 € bis 2.000,00 € im Monat ist er niedriger; das gilt nicht für Auszubildende. Für Minijobs bis 603,00 € gelten eigene Regeln. Die Krankenkasse zieht die Beiträge ein; der Betrieb behält den Arbeitnehmeranteil ein und überweist ihn zusammen mit seinem Anteil.

Beispiel und Personalkosten

Eine Verkäuferin der Drogerie Lindgrün GmbH in Niedersachsen ist 34 Jahre alt, verheiratet, hat ein Kind und Steuerklasse IV. Sie gehört keiner Kirche an. Grundgehalt 2.910,00 €, Umsatzprämie 90,00 €, Zusatzbeitrag ihrer Krankenkasse 2,9 %, Lohnsteuer laut Tabelle (Beispielwert) 292,00 €.

Position	Betrag
Grundgehalt	2.910,00 €
+ Umsatzprämie	90,00 €
= Bruttoentgelt	3.000,00 €
− Lohnsteuer	292,00 €
− Krankenversicherung 8,75 %	262,50 €
− Pflegeversicherung 1,8 %	54,00 €
− Rentenversicherung 9,3 %	279,00 €
− Arbeitslosenversicherung 1,3 %	39,00 €
= Nettoentgelt und Auszahlungsbetrag	2.073,50 €

Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer fallen nicht an. Die Drogerie zahlt zusätzlich ihren Anteil von 634,50 € (262,50 € + 54,00 € + 279,00 € + 39,00 €). Mit Unfallversicherung und Umlagen, die sie mit zusammen 2,1 % des Bruttos ansetzt (63,00 €), kostet die Verkäuferin den Betrieb 3.697,50 € im Monat, also 23,25 % mehr als das Brutto.

Personalkosten sind deshalb immer mehr als die Summe der Bruttolöhne: Bruttoentgelt + Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung + Beitrag zur Unfallversicherung + Umlagen. Dazu kommen Kosten, die nicht jeden Monat anfallen, etwa Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Merksatz: Steuern und Beiträge vom Brutto, Vorschuss vom Netto; der Betrieb zahlt seinen Anteil obendrauf.

Ein Arbeitsverhältnis endet durch Kündigung, durch einen Aufhebungsvertrag oder mit dem Ablauf einer Befristung. Für Auszubildende gilt § 22 BBiG; das steht im Lernfeld 1 im Kapitel zur dualen Ausbildung. Dieses Kapitel behandelt die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses, das folgende Kapitel den Schutz davor.

Ordentliche und außerordentliche Kündigung

Die ordentliche Kündigung beendet das Arbeitsverhältnis nach Ablauf einer Kündigungsfrist. Beschäftigte brauchen dafür nie einen Grund. Der Arbeitgeber braucht einen, sobald das Kündigungsschutzgesetz gilt (folgendes Kapitel); in einem Kleinbetrieb kann er grundsätzlich ohne Grund kündigen, darf dabei aber nicht willkürlich oder diskriminierend handeln.

Die außerordentliche Kündigung beendet das Arbeitsverhältnis vorzeitig, meist sofort, und heißt deshalb oft fristlos. Sie setzt einen wichtigen Grund voraus: Tatsachen, nach denen es der kündigenden Seite nicht zuzumuten ist, bis zum Ende der Kündigungsfrist weiterzumachen. Dabei werden alle Umstände des Einzelfalls und die Interessen beider Seiten abgewogen (§ 626 Abs. 1 BGB). Typische Gründe im Handel sind der Griff in die Kasse, der Diebstahl von Ware, Tätlichkeiten gegen Kunden oder Kollegen und ein eigenmächtig genommener Urlaub. Beschäftigte können außerordentlich kündigen, wenn etwa ihr Lohn über Monate nicht gezahlt wird. Bei weniger schweren Verstößen ist vorher eine Abmahnung nötig.

Für die außerordentliche Kündigung gilt eine strenge Frist: Sie muss innerhalb von zwei Wochen zugehen, nachdem die kündigende Seite von den maßgebenden Tatsachen erfahren hat. Auf Verlangen muss sie den Grund unverzüglich schriftlich mitteilen (§ 626 Abs. 2 BGB).

Eine Sonderform ist die Änderungskündigung. Der Arbeitgeber kündigt und bietet zugleich an, zu geänderten Bedingungen weiterzuarbeiten, etwa in einer anderen Filiale. Gilt das Kündigungsschutzgesetz, kann die beschäftigte Person das Angebot unter dem Vorbehalt annehmen, dass die Änderung sozial gerechtfertigt ist, und dies gerichtlich prüfen lassen (§ 2 KSchG).

Form, Zugang und Betriebsrat

Jede Kündigung braucht die Schriftform: ein Schreiben auf Papier mit eigenhändiger Unterschrift. Eine E-Mail, eine Nachricht im Messenger oder ein Fax reichen nicht; die elektronische Form ist ausdrücklich ausgeschlossen (§ 623 BGB). Einen Grund muss das Schreiben in der Regel nicht nennen.

Wirksam wird die Kündigung mit dem Zugang. Unter Anwesenden ist das die Übergabe, sonst der Zeitpunkt, zu dem das Schreiben so in den Briefkasten gelangt, dass man es unter gewöhnlichen Umständen lesen kann (§ 130 Abs. 1 BGB). Betriebe übergeben Kündigungen deshalb gegen Empfangsbestätigung oder lassen sie von einem Boten einwerfen, der den Inhalt kennt. Die Frist beginnt am Tag nach dem Zugang (§ 187 Abs. 1 BGB).

Gibt es einen Betriebsrat, muss der Arbeitgeber ihn vor jeder Kündigung anhören und ihm die Gründe mitteilen. Eine Kündigung ohne Anhörung ist unwirksam (§ 102 Abs. 1 BetrVG). Bedenken gegen eine ordentliche Kündigung äußert der Betriebsrat innerhalb einer Woche, gegen eine außerordentliche spätestens innerhalb von drei Tagen (§ 102 Abs. 2 BetrVG). Diese Zeit muss bei der Zwei-Wochen-Frist des § 626 BGB eingeplant werden.

Kündigungsfristen nach § 622 BGB

Die längeren Fristen gelten nur, wenn der Arbeitgeber kündigt. Kündigen Beschäftigte, bleibt es bei der Grundfrist, wenn der Vertrag nichts anderes sagt; eine längere Frist für sie als für den Arbeitgeber ist unzulässig (§ 622 Abs. 6 BGB). Tarifverträge dürfen eigene Fristen festlegen (§ 622 Abs. 4 BGB); im Einzelhandel lohnt deshalb ein Blick in den Manteltarifvertrag.

Eine Verkäuferin ist seit dem 01.04.2018 im Betrieb. Die Kündigung des Arbeitgebers geht ihr am Dienstag, 15.09.2026, zu. Nach mehr als acht Jahren beträgt die Frist drei Monate zum Monatsende. Drei Monate ab dem 16.09. enden am 15.12.2026; das Arbeitsverhältnis endet am 31.12.2026.

Kündigt ein Verkäufer selbst und geht sein Schreiben am Montag, 09.11.2026, zu, laufen die vier Wochen bis zum 07.12.2026. Der nächste zulässige Endtermin ist der 15.12.2026.

In der Probezeit endet ein Arbeitsverhältnis bei Zugang am Dienstag, 10.11.2026, am 24.11.2026.

Wer gekündigt wird, verliert sein Einkommen. Deshalb begrenzt das Gesetz die Kündigung durch den Arbeitgeber auf zwei Ebenen: Der allgemeine Kündigungsschutz gilt für fast alle Beschäftigten in größeren Betrieben, der besondere Kündigungsschutz für Gruppen, die das Gesetz zusätzlich schützt. Beschäftigte selbst können dagegen frei kündigen.

Allgemeiner Kündigungsschutz

Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) gilt, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:

• Das Arbeitsverhältnis besteht im selben Betrieb oder Unternehmen länger als sechs Monate (§ 1 Abs. 1 KSchG).
• Im Betrieb arbeiten in der Regel mehr als zehn Arbeitnehmer; Auszubildende zählen nicht mit. Teilzeitkräfte mit bis zu 20 Wochenstunden zählen mit 0,5, mit bis zu 30 Stunden mit 0,75, darüber voll (§ 23 Abs. 1 KSchG). Für Beschäftigte, die schon vor 2004 im Betrieb waren, gilt eine Übergangsregel mit niedrigerer Schwelle.

Dann muss jede Kündigung durch den Arbeitgeber sozial gerechtfertigt sein. Das Gesetz kennt drei Gründe (§ 1 Abs. 2 KSchG):

Bei einer betriebsbedingten Kündigung muss der Arbeitgeber unter vergleichbaren Beschäftigten eine Sozialauswahl treffen und dabei Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und eine Schwerbehinderung berücksichtigen (§ 1 Abs. 3 KSchG). Wer die Kündigung für ungerechtfertigt hält, muss innerhalb von drei Wochen nach Zugang Klage beim Arbeitsgericht erheben (§ 4 KSchG); sonst gilt sie als wirksam (§ 7 KSchG). Einen gesetzlichen Anspruch auf eine Abfindung gibt es grundsätzlich nicht; Abfindungen entstehen meist durch Vergleich vor Gericht oder durch einen Sozialplan.

Ein Schuhgeschäft beschäftigt 6 Vollzeitkräfte, 4 Teilzeitkräfte mit 25 Wochenstunden, 3 Minijobber mit 8 Wochenstunden und 2 Auszubildende. Gezählt werden 6 + 4 × 0,75 + 3 × 0,5 = 10,5 Arbeitnehmer. Das sind mehr als zehn; das Kündigungsschutzgesetz gilt.

Besonderer Kündigungsschutz

Der besondere Schutz hängt nicht davon ab, ob das Kündigungsschutzgesetz gilt. Er greift also auch in Kleinbetrieben und meist schon ab dem ersten Tag; schwerbehinderte Menschen sind erst nach sechs Monaten im Arbeitsverhältnis geschützt.

Aufhebungsvertrag

Im Aufhebungsvertrag vereinbaren beide Seiten, dass das Arbeitsverhältnis an einem bestimmten Tag endet. Er braucht ebenfalls die Schriftform (§ 623 BGB). Weil niemand kündigt, gelten weder Kündigungsfristen noch Kündigungsschutz, und der Betriebsrat wird nicht angehört. Für die beschäftigte Person ist das riskant: Sie wirkt an der Beendigung mit. Ohne wichtigen Grund kann die Agentur für Arbeit eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld verhängen, in der Regel zwölf Wochen (§ 159 Abs. 1 Satz 2 Nr. 1 und Abs. 3 SGB III). Endet das Arbeitsverhältnis früher, als es mit der Kündigungsfrist möglich gewesen wäre, und gibt es eine Abfindung, kann der Anspruch zusätzlich ruhen (§ 158 SGB III). Ein Widerrufsrecht gibt es nicht. Wer unterschreiben soll, lässt sich Bedenkzeit geben und vorher beraten.

Arbeitszeugnis

Am Ende jedes Arbeitsverhältnisses haben Beschäftigte Anspruch auf ein Zeugnis (§ 109 Abs. 1 GewO). Das einfache Zeugnis nennt Art und Dauer der Tätigkeit, das qualifizierte auf Verlangen auch Leistung und Verhalten. Es muss klar und verständlich sein und darf keine versteckten Botschaften enthalten (§ 109 Abs. 2 GewO). Nach der Rechtsprechung soll es wahr und zugleich wohlwollend formuliert sein, damit es das berufliche Fortkommen nicht unnötig erschwert. Krankheitstage, ein Betriebsratsamt oder der Grund der Kündigung gehören in der Regel nicht hinein. Mit Einwilligung der beschäftigten Person darf der Betrieb das Zeugnis elektronisch erteilen (§ 109 Abs. 3 GewO). Ein Zwischenzeugnis gibt es bei berechtigtem Interesse, etwa beim Wechsel der Filialleitung. Auszubildende erhalten ihr Zeugnis nach § 16 BBiG.

Merksatz: Kündigung immer auf Papier und unterschrieben; Schutz prüfen in zwei Schritten: Gilt das KSchG, und gehört die Person zu einer besonders geschützten Gruppe?

Das Kapitel „Führung, Motivation und Entwicklung“ zeigt die Werkzeuge der Führung auf der Fläche. Hier vertiefst du die Führungsstile und die beiden bekanntesten Erklärungen dafür, was Menschen bei der Arbeit antreibt. Beides brauchst du, wenn du eine Situation im Verkaufsteam beurteilen und begründete Vorschläge machen sollst.

Führungsstile und Führungstechniken

Kein Stil passt immer. Situativ zu führen heißt, den Stil an die Erfahrung der Beschäftigten und an die Lage anzupassen: Eine neue Aushilfe lernt den Kassenabschluss am besten mit klaren Anweisungen, ein eingespieltes Team plant die Umgestaltung seiner Abteilung besser selbst mit. Im Notfall, etwa bei einem Feueralarm, wird kurz und eindeutig angewiesen.

Führungstechniken beschreiben, wie Aufgaben und Entscheidungen verteilt werden:

• Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives): Führungskraft und Beschäftigte vereinbaren messbare Ziele, etwa den Umsatz einer Warengruppe im Quartal; den Weg dorthin wählen die Beschäftigten selbst.
• Führen durch Aufgabenübertragung (Management by Delegation): Eine Aufgabe wird mit Verantwortung und Befugnissen dauerhaft übertragen, etwa die Pflege einer Warengruppe einschließlich Nachbestellung.
• Führen nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception): Im Normalfall entscheiden die Beschäftigten selbst; die Führungskraft greift nur ein, wenn vorher festgelegte Grenzen überschritten werden, etwa bei einem Preisnachlass über 5 %.

Bedürfnispyramide nach Maslow

Der Psychologe Abraham Maslow ordnete menschliche Bedürfnisse in fünf Stufen. Wichtig wird eine höhere Stufe meist erst, wenn die darunterliegenden weitgehend erfüllt sind.

Die unteren vier Stufen nennt man Defizitbedürfnisse: Fehlen sie, entsteht Unzufriedenheit. Die Selbstverwirklichung ist ein Wachstumsbedürfnis, das nie ganz gestillt ist. Die starre Reihenfolge gilt als Vereinfachung; Menschen verfolgen oft mehrere Stufen zugleich. Für die Führung folgt daraus: Wer Anerkennung und Verantwortung bieten will, muss zuerst für sichere, faire Grundbedingungen sorgen.

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Frederick Herzberg unterschied zwei Gruppen von Einflüssen. Hygienefaktoren liegen im Umfeld der Arbeit: Entgelt, sichere Arbeitsplätze, Arbeitsbedingungen, Regeln des Betriebs und das Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen. Sind sie schlecht, entsteht Unzufriedenheit; sind sie gut, ist man nicht unzufrieden, aber deshalb noch nicht motiviert. Motivatoren liegen in der Arbeit selbst: Erfolgserlebnisse, Anerkennung, eine interessante Tätigkeit, Verantwortung und die Aussicht auf Aufstieg. Sie erzeugen Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

In einer Filiale der Sportwelt Harzblick GmbH wurden die Pausenräume renoviert und die Gehälter nach Tarif erhöht. Die Beschwerden über die Arbeitsbedingungen hören auf, mehr Einsatz zeigt das Team aber nicht. Erst als jede Verkäuferin und jeder Verkäufer eine Sportart als eigenes Fachgebiet übernimmt, mit Verantwortung für Präsentation und Beratung, steigt die Zahl der Zusatzverkäufe. Renovierung und Gehalt waren Hygienefaktoren, die Verantwortung ein Motivator.

Mitarbeitergespräch und Konfliktgespräch

Ein Mitarbeitergespräch läuft in fünf Schritten ab: Vorbereitung (Termin rechtzeitig ankündigen, Beobachtungen und Kennzahlen sammeln), Einstieg in ruhiger Atmosphäre, Rückblick (erst die Selbsteinschätzung der beschäftigten Person, dann die Rückmeldung mit konkreten Beispielen), Zielvereinbarung nach der SMART-Regel und Abschluss mit Zusammenfassung, kurzem Protokoll und Folgetermin.

Bei einem Konflikt im Team spricht die Führungskraft beide Seiten früh an, zuerst einzeln, dann gemeinsam. Jede Seite schildert ihre Sicht in Ich-Botschaften, ohne Vorwürfe. Die Führungskraft trennt die Sachfrage, etwa die Verteilung der Samstagsdienste, von der Beziehungsebene. Sie fragt nach den Interessen hinter den Positionen, sucht mit beiden eine Lösung, hält sie fest und prüft nach einigen Wochen, ob sie trägt. Merksatz: Gute Hygienefaktoren verhindern Frust, Motivatoren erzeugen Einsatz, und der passende Führungsstil hängt von Person und Lage ab.

Was im Arbeitsvertrag stehen muss und wann der Betrieb die Bedingungen schriftlich aushändigt, steht im Kapitel „Arbeitsvertrag und Entgeltabrechnung“. Hier geht es darum, was beide Seiten aus dem Vertrag schulden und wie Teilzeit, Arbeit auf Abruf und Minijob im Dienstplan funktionieren.

Hauptpflichten und Weisungsrecht

Mit dem Arbeitsvertrag verpflichtet sich die beschäftigte Person, weisungsgebunden Arbeit zu leisten, und der Arbeitgeber, die vereinbarte Vergütung zu zahlen (§ 611a Abs. 1 und 2 BGB). Die Arbeit ist persönlich zu leisten; niemand darf eine Freundin als Vertretung an die Kasse schicken (§ 613 BGB).

Was genau, wo und wann gearbeitet wird, bestimmt der Arbeitgeber mit seinem Weisungsrecht. Er übt es nach billigem Ermessen aus, also mit Rücksicht auf die Interessen der Beschäftigten, und nur so weit, wie Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung, Tarifvertrag oder Gesetz nichts festlegen (§ 106 GewO). Ist jemand als Verkäuferin eingestellt, kann die Filialleitung sie an der Kasse, in der Beratung oder beim Auffüllen der Regale einsetzen. Eine geringerwertige Tätigkeit, eine Kürzung des Gehalts oder private Dienste für den Chef deckt das Weisungsrecht nicht. Bei der Lage der Arbeitszeit bestimmt ein Betriebsrat mit.

Nebenpflichten beider Seiten

Ein Nebenjob ist grundsätzlich erlaubt, wenn er die Arbeit im Betrieb nicht beeinträchtigt. Verboten ist die Arbeit für einen Wettbewerber, und die Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern werden für das Arbeitszeitgesetz zusammengerechnet (§ 2 Abs. 1 ArbZG). Nach dem Ende des Arbeitsverhältnisses darf man der Konkurrenz Wettbewerb machen, außer es wurde ein Wettbewerbsverbot mit Entschädigung vereinbart (§§ 74 ff. HGB). Wer seine Pflichten verletzt, riskiert eine Abmahnung, im Wiederholungsfall die Kündigung und unter Umständen Schadensersatz.

Teilzeit, Arbeit auf Abruf und Minijob

Wer länger als sechs Monate beschäftigt ist, kann in einem Betrieb mit mehr als 15 Arbeitnehmern verlangen, die Arbeitszeit zu verringern. Der Antrag muss spätestens drei Monate vorher in Textform gestellt werden; ablehnen darf der Arbeitgeber nur aus betrieblichen Gründen (§ 8 TzBfG). Bei mehr als 45 Arbeitnehmern ist auch eine Brückenteilzeit für ein bis fünf Jahre möglich, danach gilt wieder die alte Arbeitszeit (§ 9a TzBfG). Teilzeitkräfte erhalten Entgelt und andere Leistungen mindestens anteilig wie vergleichbare Vollzeitkräfte (§ 4 Abs. 1 TzBfG).

Bei Arbeit auf Abruf richtet sich der Einsatz nach dem Bedarf, etwa nach der Kundenfrequenz. Ist keine Wochenarbeitszeit vereinbart, gelten 20 Stunden; ist keine tägliche Dauer vereinbart, muss jeder Einsatz mindestens drei Stunden am Stück dauern. Der Betrieb muss den Einsatz mindestens vier Tage vorher ankündigen (§ 12 TzBfG).

Ein Minijob liegt vor, wenn das regelmäßige Entgelt die Geringfügigkeitsgrenze nicht übersteigt: 603 € im Monat im Jahr 2026, 633 € ab 01.01.2027. Minijobber haben dieselben Rechte wie andere Beschäftigte: Mindestlohn, bezahlten Urlaub und Entgeltfortzahlung bei Krankheit. In der Rentenversicherung sind sie pflichtversichert, können sich aber befreien lassen (§ 6 Abs. 1b SGB VI).

Ein Baumarkt zahlt einer Aushilfe 2026 den Mindestlohn von 13,90 €. 603 € ÷ 13,90 € ≈ 43,38 Stunden: Im Minijob sind höchstens 43 volle Stunden im Monat möglich (597,70 €). 2027 sind es bei 14,60 € und 633 € ebenfalls 43 Stunden (627,80 €), weil die Grenze mit dem Mindestlohn steigt.

Merksatz: Arbeit nach Weisung gegen Entgelt sind die Hauptpflichten; Treue, Verschwiegenheit und Fürsorge die Nebenpflichten. Bei Teilzeit und Abruf gilt: anteilig gleich behandeln, rechtzeitig planen.

Bevor ein Betrieb neue Leute sucht, muss er wissen, wen er schon hat. Das Kapitel „Personalbedarfsplanung“ rechnet den Nettopersonalbedarf aus Bruttobedarf und fortgeschriebenem Bestand. Hier geht es um diesen Bestand selbst: wie viele Personen und Stunden vorhanden sind, wie sich die Belegschaft zusammensetzt und wie stark sie sich bewegt.

Personalbestand und Personalstruktur

Im Einzelhandel arbeiten viele Menschen in Teilzeit oder im Minijob. Die Zahl der Köpfe sagt deshalb wenig darüber, wie viel Arbeitszeit zur Verfügung steht. Man rechnet den Bestand in Vollzeitäquivalente um: Summe der vereinbarten Wochenstunden ÷ Wochenstunden einer Vollzeitkraft. Auszubildende werden meist getrennt geführt, weil sie nur einen Teil ihrer Zeit produktiv auf der Fläche arbeiten.

Die Personalstruktur zeigt, wie sich der Bestand zusammensetzt. Wichtige Merkmale sind:

• Beschäftigungsart: Vollzeit, Teilzeit, Minijob, befristet oder unbefristet. Viel Teilzeit macht den Dienstplan beweglich, erhöht aber den Aufwand für Abstimmung und Einarbeitung.
• Altersstruktur: Wer scheidet in den nächsten Jahren aus Altersgründen aus? Ein hoher Anteil älterer Beschäftigter verlangt frühzeitig Ausbildung und Wissensweitergabe.
• Qualifikation: Wie viele haben eine abgeschlossene Ausbildung, wer hat die Ausbildereignung, wer kennt welche Warengruppe?
• Betriebszugehörigkeit: Lange Zugehörigkeit bedeutet Erfahrung und Kundenkenntnis, sehr viele kurze deuten auf eine hohe Fluktuation hin.

Die Bewegung der Belegschaft messen zwei Kennzahlen aus der Formelsammlung: die Fluktuationsquote (Abgänge × 100 ÷ durchschnittlicher Personalbestand) und die Krankenquote (krankheitsbedingte Ausfalltage × 100 ÷ Soll-Arbeitstage). Welche Abgänge zählen, legt der Betrieb vorher fest, meist nur Kündigungen durch die Beschäftigten.

Eine Filiale der Schuhhaus Trittfest GmbH hat 5 Vollzeitkräfte mit 38 Stunden, 8 Teilzeitkräfte mit 24 Stunden, 4 Minijobber mit 10 Stunden und 3 Auszubildende. Ohne Auszubildende sind das 17 Köpfe, aber nur (5 × 38 + 8 × 24 + 4 × 10) ÷ 38 = 422 ÷ 38 ≈ 11,11 Vollzeitäquivalente. 6 der 17 Beschäftigten sind älter als 55 Jahre, also rund 35 %. In den nächsten zehn Jahren geht damit ein großer Teil der Erfahrung in Rente; die Filiale sollte mehr ausbilden und die Älteren ihr Warenwissen an Jüngere weitergeben lassen.

Merksatz: Planen in Stunden, nicht in Köpfen; die Struktur zeigt, welche Lücken in einigen Jahren entstehen.

Wer im Einzelhandel Verantwortung trägt, etwa als Abteilungs- oder stellvertretende Filialleitung, plant den Tag zwischen festen Terminen und ständigen Unterbrechungen: Kundenfragen, Anrufe von Lieferanten, Rückfragen aus dem Team. Zeit- und Selbstmanagement heißt, trotzdem das Wichtige zu schaffen und dabei leistungsfähig zu bleiben.

Ziele und Prioritäten

Am Anfang stehen klare Ziele. Ein brauchbares Ziel sagt, was bis wann in welchem Umfang erreicht sein soll: „Bis Freitag 12 Uhr steht der Dienstplan für Dezember“ statt „bald den Dienstplan machen“.

Prioritäten setzt du mit dem Eisenhower-Prinzip: Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit ordnen, dann sofort selbst erledigen, fest einplanen, delegieren oder weglassen. Das Pareto-Prinzip erinnert daran, dass oft ein kleiner Teil der Aufgaben den größten Teil des Ergebnisses bringt, im Handel z. B. die wenigen Renner einer Warengruppe. Um sie kümmerst du dich zuerst.

Den Tag planen mit der ALPEN-Methode

Montag, 8 Uhr: Die stellvertretende Filialleiterin hat 8 Stunden Arbeitszeit und Aufgaben von zusammen 7 Stunden. Nach der 60-Prozent-Regel plant sie fest nur rund 0,6 × 8 = 4,8 Stunden ein. Das Auszeichnen der Aktionsware gibt sie an einen erfahrenen Kollegen ab, die Sortimentsauswertung, die bis Donnerstag Zeit hat, legt sie auf den ruhigen Dienstagvormittag.

Delegieren

Delegieren heißt, eine Aufgabe mit Ziel, Termin und den nötigen Befugnissen an eine geeignete Person zu übergeben. Die Verantwortung für die Ausführung geht über; die Führungsverantwortung bleibt bei dir: Du wählst die passende Person, informierst sie ausreichend und kontrollierst das Ergebnis. Delegiere passend zur Erfahrung: Neue bekommen genaue Anweisungen, Erfahrene ein Ziel und Spielraum. Delegieren entlastet dich und lässt die Mitarbeitenden wachsen.

Störungen und Belastung

• Ähnliche Aufgaben bündeln, z. B. alle Anrufe bei Lieferanten in einem Block.
• Arbeiten, die Ruhe brauchen, in ruhige Zeiten legen, etwa vor Ladenöffnung.
• Feste Zeiten für Rückfragen im Team vereinbaren.
• Pausen einhalten: Sie sind vorgeschrieben (§ 4 ArbZG) und erhalten die Leistungsfähigkeit.
• Nein sagen können und die eigene Grenze begründen.

Neben Urlaub und Entgeltfortzahlung schützt das Arbeitsrecht Beschäftigte in besonderen Lebenslagen. Bei langen Öffnungszeiten und schwerer Ware im Lager muss der Dienstplan diese Regeln von Anfang an einplanen.

Mutterschutz

Eine Schwangere soll dem Betrieb die Schwangerschaft und den voraussichtlichen Entbindungstag mitteilen, sobald sie davon weiß (§ 15 Abs. 1 MuSchG).

Während der Schutzfristen zahlt die gesetzliche Krankenkasse Mutterschaftsgeld von höchstens 13 € je Kalendertag. Der Betrieb stockt bis zum durchschnittlichen Nettoentgelt der letzten drei abgerechneten Monate auf (§§ 19, 20 MuSchG) und bekommt diesen Zuschuss aus der Umlage U2 erstattet (§ 1 Abs. 2 AAG). Kündigen darf der Betrieb während der Schwangerschaft und bis vier Monate nach der Entbindung grundsätzlich nicht (§ 17 MuSchG).

Elternzeit

Mütter und Väter haben für jedes Kind Anspruch auf unbezahlte Freistellung bis zum dritten Geburtstag; bis zu 24 Monate davon dürfen zwischen dem dritten und dem achten Geburtstag liegen (§ 15 Abs. 2 BEEG). Beide Eltern können sie allein oder gleichzeitig nehmen (§ 15 Abs. 3 BEEG). Wer Elternzeit will, verlangt sie in Textform: für die Zeit bis zum dritten Geburtstag spätestens sieben Wochen, danach spätestens 13 Wochen vor Beginn (§ 16 Abs. 1 BEEG). Teilzeit ist bis zu 32 Wochenstunden im Monatsdurchschnitt erlaubt (§ 15 Abs. 4 BEEG). Das Elterngeld zahlt die Elterngeldstelle, nicht der Betrieb.

Eine Verkäuferin erwartet ihr Kind für Montag, 14.06.2027. Die Schutzfrist beginnt am Montag, 03.05.2027. Kommt das Kind am errechneten Termin, dem 14.06.2027, zur Welt, endet die Schutzfrist nach der Entbindung am Montag, 09.08.2027. Elternzeit ab Dienstag, 10.08.2027, muss sie spätestens am Montag, 21.06.2027 verlangen (Zugang beim Betrieb); die Frist beginnt erst am Tag nach dem Zugang (§ 187 Abs. 1, § 188 Abs. 2 BGB).

Schwerbehinderte Menschen

Schwerbehindert ist, wer einen Grad der Behinderung (GdB) von mindestens 50 hat (§ 2 Abs. 2 SGB IX). Ab einem GdB von 30 kann die Agentur für Arbeit auf Antrag gleichstellen (§ 151 Abs. 2 SGB IX). Schwerbehinderte Beschäftigte erhalten bei einer Fünftagewoche fünf Arbeitstage Zusatzurlaub (§ 208 SGB IX), Gleichgestellte nicht (§ 151 Abs. 3 SGB IX). Für beide gilt: Nach sechs Monaten darf der Betrieb nur mit Zustimmung des Integrationsamts kündigen (§§ 168, 173 SGB IX).

Betriebe mit jahresdurchschnittlich mindestens 20 Arbeitsplätzen müssen 5 % davon mit schwerbehinderten Menschen besetzen; unter 60 Arbeitsplätzen gelten feste Zahlen. Für jeden unbesetzten Pflichtplatz zahlen sie eine Ausgleichsabgabe, die von der Pflicht nicht befreit (§§ 154, 160 SGB IX). Ein Fachgeschäft mit 45 Arbeitsplätzen ohne Ausbildungsplätze muss zwei Pflichtplätze besetzen.

Eine Beurteilung hält fest, wie jemand arbeitet und wohin er sich entwickeln kann. Sie ist die Grundlage für Gespräche über Leistung, Entgelt und nächste Schritte und damit der Ausgangspunkt jeder Personalentwicklung.

Anlässe und Kriterien

Regelmäßige Beurteilungen finden meist einmal im Jahr statt. Dazu kommen Anlässe wie das Ende der Probezeit, eine Versetzung oder Beförderung, ein Wunsch nach Gehaltserhöhung und das Arbeitszeugnis. Beurteilt wird nach Kriterien, die für alle gleich sind:

• Leistung: Arbeitsmenge und -qualität, z. B. Umsatz je Stunde, Fehler an der Kasse, Pflege der Warenträger
• Fachwissen: Warenkenntnis, Umgang mit dem Warenwirtschaftssystem
• Verhalten: gegenüber Kundschaft und Kollegen, Zuverlässigkeit, Einsatz bei Engpässen
• Potenzial: Eignung für mehr Verantwortung

Üblich ist ein Bogen mit Stufen je Kriterium und kurzen Begründungen. Besteht ein Betriebsrat, brauchen allgemeine Beurteilungsgrundsätze seine Zustimmung (§ 94 Abs. 2 BetrVG). Beschäftigte können verlangen, dass die Beurteilung mit ihnen besprochen wird, und dazu ein Betriebsratsmitglied mitbringen (§ 82 Abs. 2 BetrVG).

Beurteilungsfehler

Dagegen helfen Beobachtungsnotizen über das ganze Jahr, klare Beschreibungen jeder Stufe und eine zweite beurteilende Person.

Maßnahmen der Personalentwicklung

Aus der Beurteilung folgt ein Plan, der Stärken ausbaut und Lücken schließt:

• into the job: Einarbeitung mit Patin oder Paten
• on the job: Unterweisung am Arbeitsplatz, Job-Rotation (Wechsel zwischen Abteilungen), Job-Enlargement (mehr gleichartige Aufgaben), Job-Enrichment (Aufgaben mit mehr Verantwortung, z. B. die Disposition einer Warengruppe)
• near the job: Qualitätszirkel, Projektgruppe für den Umbau der Fläche
• off the job: Seminare beim Hersteller, Lehrgänge der IHK
• along the job: geplanter Aufstieg mit festen Zwischenschritten, etwa ein Laufbahnplan bis zur Abteilungsleitung (eine Stellvertretung ist dabei Lernen on the job)

Bei der Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen bestimmt der Betriebsrat mit (§ 98 Abs. 1 BetrVG).

Eine Verkäuferin mit sehr guter Warenkenntnis, aber Unsicherheit am Warenwirtschaftssystem bekommt eine Schulung zum System (off the job) und danach die Disposition für Laufschuhe (Job-Enrichment). Nach einem halben Jahr wird im Gespräch geprüft, ob die Maßnahme wirkt.

Im Lernfeld 1 hast du die Stufen der Beteiligung des Betriebsrats kennengelernt. Hier geht es um die Sicht der Personalabteilung: Was muss sie bei einer Einstellung, einer Versetzung oder einer Kündigung tun, damit die Maßnahme wirksam ist?

Vor der Besetzung

Der Arbeitgeber unterrichtet den Betriebsrat rechtzeitig über die Personalplanung (§ 92 BetrVG). Der Betriebsrat kann verlangen, dass freie Stellen zuerst im Betrieb ausgeschrieben werden (§ 93 BetrVG). Richtlinien, nach denen ausgewählt wird, brauchen seine Zustimmung (§ 95 Abs. 1 BetrVG).

Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung, Versetzung

In Unternehmen mit in der Regel mehr als 20 wahlberechtigten Beschäftigten braucht jede dieser Maßnahmen die Zustimmung des Betriebsrats (§ 99 Abs. 1 BetrVG). Eine Versetzung liegt vor, wenn jemand einen anderen Arbeitsbereich voraussichtlich für mehr als einen Monat übernimmt oder sich die Umstände der Arbeit erheblich ändern (§ 95 Abs. 3 BetrVG). Der Arbeitgeber legt die Bewerbungsunterlagen vor und nennt Arbeitsplatz und Eingruppierung.

Der Betriebsrat darf die Zustimmung nur aus den Gründen des § 99 Abs. 2 BetrVG verweigern, etwa wegen eines Gesetzesverstoßes, einer unterbliebenen internen Ausschreibung oder Nachteilen für andere Beschäftigte. Dazu gehört auch, dass bei einer unbefristeten Einstellung eine gleich geeignete befristet beschäftigte Person übergangen wird. Er muss innerhalb einer Woche schriftlich mit Gründen widersprechen, sonst gilt die Zustimmung als erteilt (§ 99 Abs. 3 BetrVG). Verweigert er sie, kann der Arbeitgeber beim Arbeitsgericht die Ersetzung beantragen (§ 99 Abs. 4 BetrVG). Ist die Maßnahme dringend, darf er sie vorläufig durchführen; bestreitet der Betriebsrat die Dringlichkeit, muss der Arbeitgeber binnen drei Tagen das Gericht anrufen (§ 100 BetrVG).

Kündigung

Für Mitglieder des Betriebsrats gilt mehr: Eine außerordentliche Kündigung braucht die Zustimmung des Betriebsrats (§ 103 BetrVG). Bei leitenden Angestellten genügt die rechtzeitige Mitteilung (§ 105 BetrVG).

Die Geschäftsleitung unterrichtet den Betriebsrat am Montag, 07.12.2026, über die Einstellung einer Verkäuferin. Die Wochenfrist endet am Montag, 14.12.2026. Schweigt der Betriebsrat bis dahin, gilt seine Zustimmung als erteilt.

Kein Bereich sammelt so viele persönliche Daten wie das Personalwesen: Anschrift, Bankverbindung, Steuer-ID, Krankmeldungen, Beurteilungen. Für diese Daten gelten die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) und das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG).

Was der Betrieb verarbeiten darf

Erlaubt ist, was für die Entscheidung über die Einstellung, für die Durchführung oder die Beendigung des Arbeitsverhältnisses erforderlich ist (Art. 6 Abs. 1 Buchst. b DSGVO, § 26 Abs. 1 BDSG) oder was ein Gesetz verlangt, etwa für Lohnsteuer und Sozialversicherung (Art. 6 Abs. 1 Buchst. c DSGVO). Für andere Zwecke braucht der Betrieb eine weitere Rechtsgrundlage, etwa eine Betriebsvereinbarung oder, typisch beim Teamfoto auf der Website, eine Einwilligung. Weil Beschäftigte abhängig sind, muss die Einwilligung wirklich freiwillig sein, in der Regel schriftlich oder elektronisch erteilt werden, und der Betrieb muss über den Zweck und das Widerrufsrecht informieren (§ 26 Abs. 2 BDSG). Ein Widerruf wirkt für die Zukunft (Art. 7 Abs. 3 DSGVO).

Für alle Daten gelten die Grundsätze aus Art. 5 DSGVO: nur für einen festgelegten Zweck, nur so viele Daten wie nötig (Datenminimierung) und nur so lange wie nötig (Speicherbegrenzung).

Die Personalakte

In die Personalakte gehören Unterlagen zum Arbeitsverhältnis: Vertrag, Nachweise, Zeugnisse, Beurteilungen, Abmahnungen, Entgeltunterlagen. Privates ohne Bezug zur Arbeit gehört nicht hinein. Die Akte ist vor fremdem Zugriff zu schützen (Art. 32 DSGVO): Nur wer sie für seine Aufgabe braucht, etwa die Personalabteilung, darf sie sehen, Kolleginnen und Kollegen nicht. Beschäftigte dürfen ihre Akte einsehen, ein Betriebsratsmitglied mitnehmen und eigene Erklärungen beifügen lassen (§ 83 BetrVG).

Auskunft und Löschung

Gesetzliche Aufbewahrungspflichten gehen der Löschung vor (Art. 17 Abs. 3 Buchst. b DSGVO). So ist das Lohnkonto bis zum Ablauf des sechsten Kalenderjahres aufzubewahren, das auf die letzte eingetragene Lohnzahlung folgt (§ 41 Abs. 1 EStG). Unterlagen abgelehnter Bewerberinnen und Bewerber werden gelöscht, sobald das Verfahren abgeschlossen ist und keine Ansprüche nach dem AGG mehr drohen.

Eine Verkäuferin scheidet am 31.03.2027 aus; ihr letzter Lohn wird für März 2027 gezahlt. Das Lohnkonto bleibt bis zum 31.12.2033 aufbewahrt. Das Foto auf der Teamseite der Website wird mit dem Ausscheiden entfernt, wenn sie ihre Einwilligung widerruft oder diese auf die Dauer der Beschäftigung begrenzt war.

Im Einzelhandel arbeitest du fast immer im Team: Frühschicht und Spätschicht übergeben die Kasse, mehrere Kolleginnen räumen gemeinsam eine Lieferung ein, bei der Inventur zählt einer, der andere schreibt. Ein Team funktioniert, wenn alle das Ziel kennen, die Aufgaben klar verteilt sind und jeder sich auf die anderen verlassen kann. Dafür helfen wenige, gemeinsam vereinbarte Regeln, etwa: Übergaben immer vollständig, Probleme direkt ansprechen statt hinter dem Rücken.

Feedback geben und annehmen

Feedback sagt einer Person, wie ihr Verhalten auf dich wirkt. Es hilft nur, wenn es zeitnah und unter vier Augen kommt und das Verhalten beschreibt, nicht den Charakter. Bewährt hat sich ein Aufbau in drei Teilen:

1. Beobachtung: „Gestern hast du die Kasse ohne Übergabezettel an mich übergeben.“
2. Wirkung: „Ich musste beim Abschluss zehn Minuten nach der Differenz suchen.“
3. Wunsch: „Ich wünsche mir, dass wir den Zettel immer gemeinsam ausfüllen.“

Nenne auch, was gut läuft. Bekommst du selbst Feedback, hör zu, frag nach, wenn etwas unklar ist, und rechtfertige dich nicht sofort. Ob du etwas änderst, entscheidest du danach.

Konflikte erkennen

Konflikte lösen

Sprich einen Konflikt früh und direkt bei der betroffenen Person an, in Ruhe und mit Ich-Botschaften. Sucht nach den Interessen hinter euren Standpunkten und nach einer Lösung, mit der beide leben können. Hilft das nicht, wendest du dich an deine Ausbilderin oder Vorgesetzte, und falls es sie gibt, an die Jugend- und Auszubildendenvertretung oder den Betriebsrat. Fühlst du dich ungerecht behandelt, darfst du dich bei der zuständigen Stelle im Betrieb beschweren und dabei ein Betriebsratsmitglied hinzuziehen (§ 84 Abs. 1 BetrVG); Nachteile dürfen dir daraus nicht entstehen (§ 84 Abs. 3 BetrVG).

In der Sporthaus Velsterbeck GmbH lässt Tim seit Wochen die Kartons nach dem Einräumen im Gang stehen. Leonie räumt sie jedes Mal weg und ärgert sich. Statt sich bei anderen zu beschweren, spricht sie Tim nach Ladenschluss an: Sie schildert, was sie beobachtet hat, dass sie dadurch Zeit verliert, und schlägt vor, die Kartons abwechselnd zu entsorgen. Tim hatte nicht gemerkt, dass sie das übernimmt, und ist einverstanden.