Lernfeld 6: Ein Marketingkonzept entwickeln

Bevor ein Großhändler Werbung plant, Preise festlegt oder sein Sortiment ändert, braucht er ein klares Bild seiner Ausgangslage: Wie groß ist der Markt, auf dem er verkauft? Welche Kunden tragen seinen Umsatz? Wer bietet dasselbe an, und wo ist das eigene Unternehmen besser oder schlechter? Diese Analyse steht am Anfang jedes Marketingkonzepts; aus ihr leitet das Unternehmen seine Marketingziele ab.

Markt, Kunden und Wettbewerb analysieren

Den Markt abgrenzen. Messen lässt sich ein Markt erst, wenn feststeht, welcher gemeint ist. Dazu gehören vier Angaben: die Waren (zum Beispiel eine Warengruppe), die Kunden (etwa Handwerk, Industrie, öffentliche Auftraggeber oder Wiederverkäufer), das Gebiet und der Zeitraum. Die Velbrink Technischer Großhandel GmbH in Kassel beliefert Geschäftskunden im Umkreis von etwa 150 km. Ihr Markt für Befestigungstechnik ist also nicht der deutsche Gesamtmarkt, sondern der Bedarf der gewerblichen Kunden in Nordhessen, Südniedersachsen, Ostwestfalen und Westthüringen in einem Jahr. Vergleichen lassen sich nur Zahlen, die sich auf denselben Markt beziehen.

Marktgrößen. Jede Marktgröße gibt es als Menge (Stück, Paar, Meter, Kilogramm) und als Wert in Euro.

Aus diesen Größen werden Kennzahlen:

• Marktanteil = eigener Umsatz · 100 ÷ Marktvolumen in Euro (wertmäßiger Marktanteil) oder eigener Absatz · 100 ÷ Marktvolumen in Stück (mengenmäßiger Marktanteil). Zähler und Nenner haben immer dieselbe Einheit.
• Sättigungsgrad = Marktvolumen · 100 ÷ Marktpotenzial. Je näher er an 100 % liegt, desto weniger Kunden kommen noch neu hinzu. Wachsen kann ein Anbieter dann vor allem, indem er Wettbewerbern Kunden abnimmt.
• Relativer Marktanteil = eigener Marktanteil ÷ Marktanteil des stärksten Wettbewerbers. Mit den Umsätzen gerechnet ergibt sich derselbe Wert. Liegt er über 1, ist das Unternehmen Marktführer; liegt er unter 1, ist ein anderer Anbieter größer.

Die Zahlen stammen aus Statistiken von Verbänden und Ämtern, aus Angaben von Herstellern, aus Ausschreibungsergebnissen und aus Berichten des Außendienstes; das eigene Absatzvolumen liefert das Warenwirtschaftssystem. Marktpotenzial und Marktvolumen sind deshalb meist Schätzungen.

Velbrink setzte im Vorjahr 41.600.000 € um, 18 % davon mit Befestigungstechnik: 41.600.000 € · 18 ÷ 100 = 7.488.000 €. Das Marktvolumen der Befestigungstechnik im Absatzgebiet schätzt Velbrink auf 48.000.000 €, das Marktpotenzial auf 60.000.000 €. Der stärkste Wettbewerber setzte 9.360.000 € um.

• Marktanteil: 7.488.000 € · 100 ÷ 48.000.000 € = 15,6 %
• Sättigungsgrad: 48.000.000 € · 100 ÷ 60.000.000 € = 80 %
• Relativer Marktanteil: 7.488.000 € ÷ 9.360.000 € = 0,8

Velbrink ist in diesem Markt ein großer Anbieter, aber nicht Marktführer, und der Markt ist zu vier Fünfteln ausgeschöpft.

Kundenstruktur ermitteln. Ein Großhändler kennt fast alle Kunden mit Namen, Anschrift und Umsatz, weil er Unternehmen auf Rechnung beliefert. Mit den Daten aus dem ERP-System gliedert er seine Kunden

• nach Kundengruppen und Branchen: bei Velbrink Handwerk 48 %, Industrie 34 %, öffentliche Auftraggeber 10 % und Wiederverkäufer 8 % des Umsatzes;
• nach Umsatzgröße: Eine ABC-Analyse der Kunden zeigt meist, dass wenige A-Kunden einen großen Teil des Umsatzes bringen und viele C-Kunden nur einen kleinen;
• nach Absatzgebieten, zum Beispiel nach Postleitzahlbereichen oder Reisegebieten des Außendienstes;
• nach Bestellweg: Außendienst, Telefon und E-Mail, Webshop, elektronischer Datenaustausch (EDI) oder Abholmarkt;
• nach Entwicklung: neue, wachsende, schrumpfende und verlorene Kunden.

Aus der Kundenstruktur liest das Unternehmen ab, wovon sein Umsatz abhängt. Bringen wenige Kunden einen großen Teil des Umsatzes, wiegt der Verlust eines einzigen schwer, und diese Kunden haben in Preisverhandlungen eine starke Stellung. Anteile allein können täuschen: Sinkt der Umsatzanteil einer Kundengruppe, kann ihr Umsatz trotzdem gestiegen sein, wenn andere Gruppen schneller gewachsen sind. Ob Kunden abwandern, zeigen erst die Umsätze in Euro.

Wettbewerber vergleichen. Ein technischer Großhändler hat mehrere Arten von Wettbewerbern: andere Großhändler der Region, bundesweite Onlineversender für Betriebsbedarf, Fachhändler mit schmalem, aber tiefem Sortiment und Hersteller, die große Kunden direkt beliefern. Verglichen werden die Merkmale, nach denen Geschäftskunden ihren Lieferanten wählen: Sortiment und Verfügbarkeit, Preise und Konditionen, Lieferzeit und Liefertreue, Beratung, Dienstleistungen und Bestellwege. Informationen liefern Kataloge und Webshops der Wettbewerber, Messen, Ausschreibungsergebnisse, Gespräche mit Kunden und die Berichte des Außendienstes. Das Ergebnis ist ein Stärken-Schwächen-Profil: Jedes Merkmal wird für das eigene Unternehmen und für jeden Wettbewerber bewertet, zum Beispiel mit Punkten von 1 (schwach) bis 5 (stark). Vergleicht sich ein Unternehmen bei einem Merkmal gezielt mit dem besten Anbieter, um von ihm zu lernen, spricht man von Benchmarking.

SWOT-Analyse. Die SWOT-Analyse fasst die Ergebnisse zusammen. Sie trennt innere Merkmale, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann, von äußeren Entwicklungen in Markt und Umfeld:

Aus der Verbindung der Felder leitet das Unternehmen Strategien ab:

• Stärken einsetzen, um Chancen zu nutzen;
• Schwächen abbauen, damit sich Chancen nutzen lassen;
• Stärken einsetzen, um Risiken abzuwehren;
• Schwächen abbauen, die ein Risiko verschärfen.

Ein häufiger Fehler ist, eine eigene Schwäche als Risiko einzutragen. Was das Unternehmen selbst ändern kann, gehört zu den inneren Merkmalen.

Alleinstellungsmerkmal (USP). Ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition, USP) ist eine Leistung, die den Kunden wichtig ist, die kein Wettbewerber in gleicher Weise bietet und die sich nicht schnell nachahmen lässt. Im Großhandel ist das selten die Ware selbst, denn dieselben Herstellermarken gibt es meist bei mehreren Händlern und im Internet. Ein USP entsteht eher aus der Zusammenstellung des Sortiments, aus Dienstleistungen, aus der Logistik oder aus der Nähe zum Kunden. Ein niedriger Preis trägt selten auf Dauer, weil ein Wettbewerber ihn unterbieten kann. Ob ein Merkmal taugt, zeigen vier Fragen: Ist es den Kunden wichtig? Ist es besser als bei den Wettbewerbern? Ist es schwer nachzuahmen? Lässt es sich den Kunden verständlich vermitteln?

Ein Großhändler stellt keine Waren her. Was er anbietet, ist das Sortiment, das er zusammenstellt, und die Leistungen, mit denen er es liefert. Beides setzt er im Marketingmix gezielt ein, um sich von Wettbewerbern abzuheben, die oft dieselben Herstellermarken führen. Das Kapitel baut auf Lernfeld 3 auf: Dort stehen Aufbau und Gestaltung des Sortiments und die Arten von Dienstleistungen. Hier geht es darum, wie beides die Marktstellung des Unternehmens stärkt.

Sortimentspolitik als Marketinginstrument

Wie ein Sortiment aufgebaut ist (Warengruppen, Warenarten und Artikel, Breite und Tiefe, Kern- und Randsortiment), steht in Lernfeld 3 im Abschnitt „Aufbau, Breite und Tiefe des Sortiments“, nach welchen Kriterien es marktorientiert gestaltet wird, im Abschnitt „Das Sortiment marktorientiert gestalten“. Die Sortimentspolitik nutzt dieses Wissen für Entscheidungen, mit denen sich das Unternehmen am Markt aufstellt.

Breit oder spezialisiert. Ein Sortimentsgroßhändler führt viele Warengruppen. Seine Kunden kaufen bei ihm aus einer Hand und sparen Bestellungen, Lieferungen und Rechnungen. Ein Spezialgroßhändler beschränkt sich auf wenige Warengruppen, die er dafür sehr tief führt, und überzeugt mit Fachwissen und Auswahl. Velbrink ist mit sechs Warengruppen und rund 26.000 Artikeln ein Sortimentsgroßhändler für den technischen Betriebsbedarf. Gegen spezialisierte Fachhändler muss er sich in einzelnen Warengruppen mit Tiefe und Beratung behaupten.

Sortiment verändern.

Für eine Erweiterung spricht, dass Kunden möglichst viel aus einer Hand kaufen wollen, dass Artikel im Verbund gekauft werden (wer Regale bestellt, braucht Fachböden und Beschriftung) und dass neue Bedürfnisse entstehen, etwa nach nachhaltigen Alternativen. Dagegen spricht, dass jeder Artikel Lagerplatz, Kapital, Pflege der Stammdaten und Arbeit in Einkauf und Lager kostet.

Für eine Bereinigung kommen Artikel mit wenig Umsatz oder Rohgewinn, mit vielen Reklamationen oder Auslaufartikel des Herstellers infrage. Vor dem Streichen prüft der Großhändler, ob wichtige Kunden den Artikel brauchen und ob er andere Käufe nach sich zieht. Großhandelstypisch ist ein Mittelweg: Ein selten gefragter Artikel verlässt das Lager, bleibt aber im Streckengeschäft lieferbar. Der Hersteller liefert dann direkt an den Kunden, und der Großhändler spart die Lagerkosten, ohne den Artikel aus dem Angebot zu nehmen.

Handelsmarken (Eigenmarken). Unter einer Handelsmarke verkauft der Händler Ware, die Hersteller in seinem Auftrag produzieren; erhältlich ist sie meist nur bei ihm. Ein Großhändler setzt sie vor allem bei Standardartikeln ein, bei denen Kunden in erster Linie auf den Preis achten, etwa bei Einweghandschuhen, Schleifscheiben oder Kabelbindern.

• Vorteile: Der Einkaufspreis ist ohne Markenaufschlag niedriger, die Spanne höher. Weil es den Artikel nur bei diesem Händler gibt, lässt sich der Preis nicht direkt mit dem Internet vergleichen. Kunden, die mit der Marke zufrieden sind, kaufen wieder beim selben Händler.
• Nachteile und Risiken: Hersteller verlangen Mindestabnahmemengen, die Kapital und Lagerplatz binden. Für die Qualität steht der Händler selbst ein: Wer Ware unter seiner eigenen Marke verkauft, gilt nach dem Produkthaftungsgesetz als Hersteller und haftet wie dieser, zum Beispiel wenn ein fehlerhafter Schutzhandschuh zu einer Verletzung führt. Bei persönlicher Schutzausrüstung wie Schutzhandschuhen trägt der Händler auch die Pflichten des Herstellers nach der PSA-Verordnung, etwa Konformitätsbewertung und CE-Kennzeichnung. Bei Werkzeugen und Maschinen achten viele Handwerks- und Industriekunden außerdem auf bekannte Herstellermarken.

Herstellermarken bleiben deshalb der Kern des Sortiments; Handelsmarken ergänzen es in einer günstigeren Preislage.

Lebenszyklus aus Sicht des Großhandels. Der Produktlebenszyklus beschreibt den Weg eines Produkts am Markt in den Phasen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang. Der Großhändler steuert ihn nicht selbst, er erlebt ihn bei den Produkten seiner Lieferanten. Er entscheidet aber, wann er einen Artikel aufnimmt, ausbaut und wieder auslistet.

Portfolio der Warengruppen. Mit der Portfolioanalyse betrachtet der Großhändler alle Warengruppen gemeinsam. In der bekanntesten Form, der Matrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix), wird jede Warengruppe nach zwei Merkmalen eingeordnet: nach dem Wachstum ihres Marktes und nach dem relativen Marktanteil des Unternehmens. Wo die Grenze zwischen hohem und niedrigem Marktwachstum liegt, legt das Unternehmen fest; beim relativen Marktanteil ist es meist der Wert 1.

Wachsen etwa die Märkte für Akku-Werkzeuge stark und ist ein Großhändler dort kleiner als der stärkste Anbieter, sind sie für ihn ein Question Mark. Er muss entscheiden, ob er mit mehr Auswahl, Vorführgeräten und Schulungen aufholt oder diese Artikel einem Spezialisten überlässt.

Die Matrix betrachtet nur zwei Merkmale. Deckungsbeitrag, Lagerkosten und vor allem der Verbund zwischen den Warengruppen fehlen. Im Großhandel ist der Verbund oft entscheidend: Ein Kunde, der einen Teil seines Bedarfs woanders kaufen muss, bestellt dort womöglich bald auch den Rest. Eine Warengruppe mit schwachen Kennzahlen kann deshalb für das Komplettangebot unverzichtbar sein.

Servicepolitik zur Profilierung

Welche waren- und kundenbezogenen Dienstleistungen ein Großhändler anbieten kann und wie eine einzelne Leistung nach Kundennutzen, Kosten und Ertrag bewertet wird, steht in Lernfeld 3 im Abschnitt „Dienstleistungen entwickeln und bewerten“. Die Servicepolitik als Teil des Marketingmix legt fest, welche Leistungen das Unternehmen zu welchen Bedingungen anbietet, um Kunden zu gewinnen und zu binden.

Warum Service im Großhandel zählt. Viele Artikel eines technischen Großhändlers sind austauschbar: Dieselbe Bohrmaschine eines Markenherstellers gibt es beim Wettbewerber und im Internet, und der Preis ist schnell verglichen. Abheben kann sich der Großhändler über das, was er rund um die Ware leistet. Gute Dienstleistungen binden Kunden auch deshalb, weil ein Wechsel für sie aufwendig wird. Ein Beispiel ist das C-Teile-Management mit Kanban-Regalen: Für jeden Artikel stehen beim Kunden zwei Behälter; ist einer leer, füllt Velbrink ihn auf, während der Kunde aus dem zweiten weiter entnimmt. Wer so beliefert wird oder seine Bestellungen per EDI aus dem eigenen System schickt, wechselt nicht wegen eines kleinen Preisunterschieds den Lieferanten. Wiederverkäufern kann ein Großhändler auf ähnliche Weise die Regalpflege im Geschäft abnehmen: Er füllt Ware nach, zeichnet sie aus und tauscht Ladenhüter aus (Regalservice).

Leistungen nach dem Zeitpunkt.

Einen hohen Nutzen hat der Prüfservice. Arbeitsmittel, die bei der Arbeit so beansprucht werden, dass Schäden die Beschäftigten gefährden können, muss der Arbeitgeber wiederkehrend von einer zur Prüfung befähigten Person prüfen lassen (§ 14 Abs. 2 BetrSichV). Art, Umfang und Fristen legt er selbst fest (§ 3 Abs. 6 BetrSichV), und das Ergebnis ist aufzuzeichnen (§ 14 Abs. 7 BetrSichV). Übernimmt Velbrink diese Prüfung für Elektrowerkzeuge und Leitern, spart der Kunde Zeit und Organisation. Velbrink kommt dafür regelmäßig in den Betrieb und erfährt, welche Geräte bald ersetzt werden müssen.

Muss-, Soll- und Kann-Leistungen. Muss-Leistungen sind für den Verkauf unverzichtbar, zum Beispiel die Anlieferung schwerer Regalanlagen, die ein Kunde nicht selbst abholen kann. Soll-Leistungen erwarten die Kunden in der Branche, etwa fachliche Beratung oder die Lieferung auf Rechnung. Kann-Leistungen sind freiwillige Zusatzangebote wie Prüfservice oder Schulungen. Zur Profilierung eignen sich vor allem Kann-Leistungen. Ihr Vorsprung hält aber nicht auf Dauer: Bieten Wettbewerber dieselbe Leistung an und gewöhnen sich die Kunden daran, wird aus der Kann- eine Soll-Leistung. Die Servicepolitik muss deshalb laufend weiterentwickelt werden.

Kostenlos oder gegen Entgelt. Eine Leistung kann im Warenpreis enthalten sein, gesondert berechnet oder gestaffelt angeboten werden. Velbrink liefert zum Beispiel frei Haus ab 300 € Warenwert und berechnet darunter einen Versandkostenanteil von 14,90 €. Kostenlose Leistungen wirken stark, verteuern aber die Ware für alle Kunden, auch für die, die sie nicht nutzen. Ein Entgelt macht den Wert einer Leistung sichtbar und begrenzt die Nutzung auf Kunden, die sie wirklich brauchen. Häufig sind Staffeln: kostenlos ab einem bestimmten Auftragswert oder Jahresumsatz, darunter gegen Entgelt.

Finanzierungshilfen. Zur Servicepolitik des Großhandels gehören auch Hilfen bei der Finanzierung: die Lieferung auf Rechnung mit Zahlungsziel (bei Velbrink 30 Tage, nach einer Bonitätsprüfung mit Kreditlimit) oder Mietgeräte für Kunden, die eine Maschine nur kurze Zeit brauchen und sie deshalb nicht kaufen wollen. Die Grenze zur Konditionenpolitik ist fließend: Ein Zahlungsziel ist Kondition und Finanzierungshilfe zugleich.

Wirkung und Kosten bewerten. Jede Leistung kostet Personal, Fahrzeuge, Material oder Kapital. Ob sie sich rechnet, zeigt ein Vergleich:

• die Kosten der Leistung im Jahr, abzüglich der Entgelte, die Kunden dafür zahlen;
• der zusätzliche Deckungsbeitrag aus dem Mehrumsatz, den die Leistung bringt oder sichert.

Velbrink stellt bei einem Metallbaubetrieb Kanban-Regale für Schrauben, Dübel und Schleifmittel auf. Regale, Nachfüllfahrten und Verwaltung kosten im Jahr 1.800 €. Vorher kaufte der Betrieb bei Velbrink C-Teile für 15.000 € im Jahr, jetzt bezieht er dort seinen ganzen Bedarf von 40.000 €. Mehrumsatz: 40.000 € − 15.000 € = 25.000 €. Bei einem Deckungsbeitrag von 22 % des Umsatzes bringt er zusätzlichen Deckungsbeitrag von 25.000 € · 22 ÷ 100 = 5.500 €. Das ist deutlich mehr als die Kosten von 1.800 €; die Leistung lohnt sich.

Dazu kommt die Wirkung, die sich nicht direkt in Euro zeigt: zufriedenere und treuere Kunden, Abgrenzung vom Wettbewerb, Empfehlungen und Anlässe für Kontakte und Zusatzverkäufe. Messen lässt sie sich über Kennzahlen wie die Zahl der Nutzer, die Umsatzentwicklung der Nutzer im Vergleich zu den übrigen Kunden, Befragungen und Beschwerden. Der Mehrumsatz durch eine Leistung ist oft nur geschätzt. Eine Leistung, die sich rechnerisch nicht trägt, kann trotzdem sinnvoll sein, wenn sie wichtige Kunden hält. Das sollte dann eine bewusste Entscheidung sein, zum Beispiel mit einer Staffel, die die kostenlose Leistung auf diese Kunden begrenzt.

Warensortiment und Marketing ist in beiden Fachrichtungen ein Gebiet des fallbezogenen Fachgesprächs (§ 13 Abs. 2 Nr. 2 und § 21 Abs. 2 Nr. 2 GuAMKflAusbV). Der Ausschuss will sehen, dass du Sortimentsentscheidungen mit Zahlen begründest, Preise kalkulierst und Kunden mit passenden Maßnahmen erreichst, ohne gegen das Wettbewerbsrecht zu verstoßen. Wie das Gespräch abläuft, steht im Leitfaden zum Fachgespräch in Lernfeld 5.

Fallbeispiel: Ausgangslage und Fachaufgabe

Ausgangslage. In der Warengruppe Arbeitsschutz und Berufsbekleidung führt Velbrink drei Linien von Wetterschutzjacken:

Mehrere Industriekunden, darunter die Imbertal Fördertechnik GmbH, wollen ihre Beschaffung nachhaltiger machen und fragen nach Arbeitskleidung aus recyceltem Material. Velbrink hat sich selbst das Ziel gesetzt, in jeder Warengruppe nachhaltige Alternativen anzubieten. Die Hollerbrook Handelskontor KG bietet eine Warnschutz-Softshelljacke aus recyceltem Polyester an, die sie aus der Türkei importiert, für 38,78 € netto je Stück frei Haus Kassel; nach Abzug von 2 % Skonto zahlt Velbrink 38,00 €, und mit diesem Bezugspreis wird gerechnet.

Die Fachaufgabe. Die Leitung Marketing und E-Commerce hat dich beauftragt zu prüfen, ob Velbrink die Jacke aufnimmt, welche Linie dafür gehen kann, zu welchem Preis die Jacke angeboten wird und wie Velbrink sie bei den Kunden bekannt macht.

Was du vorher weißt. Drei Industriekunden haben in ihren Einkaufsrichtlinien festgelegt, dass ab 2027 mindestens ein Drittel ihrer Arbeitskleidung aus recyceltem oder nachweislich nachhaltigem Material bestehen soll. Der Außendienst meldet, dass Handwerkskunden vor allem auf Preis und Passform achten. Von Linie C liegen im Durchschnitt Jacken für rund 9.500 € zu Einstandspreisen im Lager. Hollerbrook kann Musterjacken in allen Größen innerhalb von zwei Wochen liefern.

Erste Auswertung. Die Linie C bringt nur 5,6 % des Jackenumsatzes und 3.780 € Rohgewinn im Jahr. Sie liegt im Schnitt acht Monate im Lager und bindet dort Kapital und Platz. Die Linien A und B tragen zusammen 88.050 € Rohgewinn. Für die neue Jacke rechnet der Außendienst im ersten Jahr mit 60.000 € Umsatz, vor allem bei Industriekunden.

Dein Lösungsweg

1. Analysieren: Linie C ist schwach in Umsatz, Spanne und Umschlag. Die Nachfrage nach nachhaltiger Kleidung kommt von Kunden mit hohem Umsatz.
2. Sortiment entscheiden: Linie C läuft aus, Restbestände gehen im Abverkauf mit Preisnachlass an Handwerkskunden. Die neue Jacke ersetzt sie als Warnschutzjacke; Breite und Tiefe bleiben gleich; die Auswahl verschiebt sich zu einem Artikel, den die Kunden wollen.
3. Preis kalkulieren: Bezugspreis nach Skonto 38,00 €, plus 32 % Handlungskosten 12,16 € ergibt Selbstkosten von 50,16 €, plus 8 % Gewinn 4,01 € ergibt 54,17 € Barverkaufspreis. Damit 2 % Skonto und 3 % Mengenrabatt Platz haben, liegt der Listenverkaufspreis bei 56,99 €. Der Rohgewinn je Jacke beträgt rund 16,17 €.
4. Rechtlich prüfen: Warnschutzkleidung ist persönliche Schutzausrüstung. Sie braucht eine CE-Kennzeichnung, eine EU-Konformitätserklärung und eine Gebrauchsanleitung; auf dem Etikett steht die Faserzusammensetzung. Die Angabe „aus recyceltem Polyester“ muss belegt sein, etwa durch ein Zertifikat.
5. Bekannt machen: Musterjacken für die Reisenden, eine eigene Kategorie im Webshop, ein Newsletter an Kunden, die eingewilligt haben oder für die die Ausnahme für Bestandskunden gilt, und eine Vorstellung bei den Schulungen zum Arbeitsschutz.
6. Kontrollieren: nach sechs Monaten Absatz, Rohgewinn, Retouren und Anteil der Industriekunden prüfen.

Variante Außenhandel. Bei der Hollerbrook Handelskontor KG sieht dieselbe Fachaufgabe so aus: Hollerbrook will die Jacke als neuen Importartikel aufnehmen. Du prüfst, ob die Nachfrage bei Großhändlern wie Velbrink reicht, welche Unterlagen der türkische Hersteller liefern muss, wie hoch der Einstandspreis mit Fracht und Einfuhrabgaben ist und mit welchem Musterprogramm Hollerbrook die Jacke Großhändlern anbietet.

Mit den Leitfragen üben. Die fünf Leitfragen stehen als Aufgaben in diesem Lernfeld, jeweils mit Musterantwort und Bewertungsraster. Leitfrage 4 ist für die Fachrichtung Außenhandel gedacht. Notiere zuerst Stichworte und antworte dann laut. Nenne Zahlen aus dem Fall, eine verworfene Möglichkeit und die Folgen für Kunden, Kosten, Umwelt und Recht.

Ein Marketingkonzept bündelt die Entscheidungen, mit denen ein Großhändler seinen Absatz für einen Planungszeitraum steuert. Es beginnt mit der Analyse aus dem Kapitel „Absatzmarkt und Wettbewerb analysieren“ und endet mit der Prüfung, ob die Ziele erreicht wurden. Dazwischen liegen Ziele, Strategie, Maßnahmen und Budget. Über das Konzept entscheidet meist die Geschäftsleitung, nachdem das Marketing es vorgestellt hat.

Vom Marketingziel zum Konzept mit Budget

Fünf Bausteine. Jeder Baustein beantwortet eine Frage und baut auf dem vorigen auf:

Ziele messbar formulieren. Ein Ziel taugt erst dann zur Steuerung, wenn es den Inhalt (was), das Ausmaß (wie viel), den Zeitraum (bis wann) und den Geltungsbereich (Warengruppe, Kundengruppe, Gebiet) nennt. „Mehr Handwerkskunden“ lässt sich am Jahresende nicht prüfen, „40 neue Handwerkskunden mit mindestens einer Bestellung bis zum 30. Juni“ schon. Ökonomische Ziele wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Marktanteil stehen neben außerökonomischen wie Bekanntheit, Image oder Kundenzufriedenheit, die oft erst später auf den Umsatz wirken. Marketingziele folgen aus den Unternehmenszielen: Eine Preisaktion, die den Umsatz hebt und den Deckungsbeitrag senkt, passt nicht zu einem Gewinnziel.

Das Budget festlegen. Vier Verfahren sind verbreitet:

• Prozent vom Umsatz: einfach zu rechnen; das Budget folgt aber dem Umsatz und fällt in schwachen Jahren klein aus, obwohl Werbung dann besonders nötig sein kann.
• Orientierung am Wettbewerb: Das Unternehmen hält mit den Ausgaben anderer mit, ohne von den eigenen Zielen auszugehen.
• Verfügbare Mittel: Ausgegeben wird, was nach den übrigen Ausgaben übrig bleibt.
• Ziel-Aufgaben-Methode: Aus den Zielen werden Maßnahmen abgeleitet, ihre Kosten geschätzt und addiert. Das ist aufwendig, geht aber als einziges Verfahren vom Ziel aus.

Viele Großhändler planen nach der Ziel-Aufgaben-Methode und prüfen das Ergebnis an einer Obergrenze in Prozent vom geplanten Umsatz. Danach wird das Budget auf Maßnahmen und Monate verteilt, und für jede Maßnahme steht fest, wer sie verantwortet.

Velbrink rechnet in der Befestigungstechnik mit einem gleichbleibenden Marktvolumen von 48.000.000 €. 17 % Marktanteil bedeuten 48.000.000 € · 17 ÷ 100 = 8.160.000 € Umsatz, 672.000 € mehr als im Vorjahr (7.488.000 €). Die Maßnahmen kosten: Hausmesse 18.000 €, Mailing mit Musterpaket 4.500 €, Anwenderschulungen 6.000 €, Suchmaschinenanzeigen 9.600 €, zusammen 38.100 €. Die Geschäftsleitung erlaubt höchstens 0,5 % des geplanten Umsatzes, also 40.800 €. Das Budget hält diese Grenze ein.

Das Konzept vorstellen und den Erfolg kontrollieren

Präsentieren. Die Geschäftsleitung will in kurzer Zeit entscheiden können. Eine Präsentation des Konzepts folgt deshalb der Reihenfolge Ausgangslage mit Zahlen, Ziel, Maßnahmen mit Zeitplan, Budget, Kennzahlen für die Kontrolle und zum Schluss die Bitte um Entscheidung. Jede Folie hat eine Kernaussage. Entwicklungen zeigst du als Linie, Anteile als Balken, und du nennst die Quelle jeder Zahl. Bereite Antworten auf naheliegende Einwände vor: Was geschieht, wenn wir nichts tun? Warum diese Maßnahme und keine billigere? Im Fachgespräch gilt dasselbe: Begründe deine Vorschläge mit Zahlen, statt nur Maßnahmen aufzuzählen.

Kontrollieren. Kontrolliert wird während der Laufzeit, damit Velbrink rechtzeitig gegensteuern kann, und nach dem Ende der Maßnahme. Grundlage ist ein Soll-Ist-Vergleich mit den Kennzahlen, die im Ziel stehen.

• Ökonomisch: Mehrumsatz, zusätzlicher Deckungsbeitrag nach Abzug der Kosten der Maßnahme, Werberendite (Mehrumsatz · 100 ÷ Werbekosten).
• Außerökonomisch: Zahl der Kontakte auf der Hausmesse, Anfragen, Antwortquote eines Mailings, Klickrate von Anzeigen, Bekanntheit laut Kundenbefragung.

Schwierig ist die Zurechnung: Ein Mehrumsatz kann auch andere Ursachen haben, etwa viele Bauprojekte oder einen Wettbewerber, der aufgibt. Genauer wird die Kontrolle, wenn Velbrink die angesprochenen Kunden mit vergleichbaren Kunden ohne Maßnahme vergleicht, eigene Aktionscodes vergibt oder neue Kunden fragt, wodurch sie aufmerksam wurden.

Verbesserungen begründen. Jede Abweichung führt zur Frage nach der Ursache und zu einer Entscheidung: Die Maßnahme wird fortgeführt, geändert oder beendet, das Budget umgeschichtet.

Velbrink schickt 600 Handwerksbetrieben, die noch nicht bei Velbrink kaufen, ein Mailing mit Musterpaket; Kosten 4.500 €. In drei Monaten bestellen 27 dieser Betriebe für zusammen 64.800 € netto. Der Deckungsbeitrag (Umsatz minus Wareneinsatz) liegt in der Befestigungstechnik bei 30 % des Umsatzes.

• Antwortquote: 27 · 100 ÷ 600 = 4,5 %
• Zusätzlicher Deckungsbeitrag: 64.800 € · 30 ÷ 100 = 19.440 €, nach Abzug der Kosten 14.940 €
• Werberendite: 64.800 € · 100 ÷ 4.500 € = 1.440 %

Die Aktion hat sich gelohnt. Ob die neuen Kunden bleiben, zeigen erst die Umsätze der folgenden Monate.

Ein Großhändler ist für die Hersteller selbst ein Absatzweg: Über ihn erreichen sie Tausende Betriebe, die sie allein nicht beliefern könnten. Für seinen eigenen Verkauf muss er wiederum entscheiden, auf welchen Wegen seine Waren zu den Kunden kommen und wer sie verkauft: angestellte Reisende, selbstständige Handelsvertreter, der Innendienst oder der Webshop.

Absatzwege und Vertriebskanäle wählen

Direkt oder indirekt. Beim direkten Absatz verkauft der Großhändler an den Betrieb, der die Ware verarbeitet oder verbraucht. Velbrink macht so 92 % seines Umsatzes mit Handwerk, Industrie und öffentlichen Auftraggebern. Beim indirekten Absatz schaltet er weitere Händler ein, die die Ware weiterverkaufen; bei Velbrink sind das Fachhändler mit 8 % des Umsatzes. Der indirekte Weg erschließt Kunden außerhalb des eigenen Liefergebiets, kostet aber Wiederverkäuferrabatt, und Velbrink verliert den Kontakt zum Verwender.

Vertriebskanäle. Für den direkten Absatz nutzt Velbrink mehrere Kanäle nebeneinander:

Gewählt wird nach dem Erklärungsbedarf der Ware, der Größe und Häufigkeit der Aufträge, den Kosten je Auftrag und dem Wunsch des Kunden. Ein C-Kunde mit 1.000 € Jahresumsatz rechtfertigt keine regelmäßigen Besuche, ein Industriekunde, der ein Lager plant, braucht sie.

Multichannel und Omnichannel. Bietet ein Unternehmen mehrere Kanäle getrennt an, spricht man von Multichannel-Vertrieb. Beim Omnichannel-Vertrieb sind die Kanäle verbunden: Der Kunde sieht im Webshop dieselben Kundenpreise und offenen Aufträge wie der Außendienst, bestellt online und holt im Abholmarkt ab. Voraussetzung ist ein ERP-System, in dem alle Kanäle mit denselben Daten arbeiten.

Kanalkonflikte. Mehrere Kanäle können sich gegenseitig schaden. Sehen Fachhändler im Webshop, zu welchen Preisen Velbrink an ihre eigenen Kunden verkauft, kaufen sie vielleicht woanders. Erhält ein Reisender Provision nur für Aufträge, die er selbst aufnimmt, wird er Kunden ungern zum Webshop lenken. Eine vertraglich vereinbarte Provision auf den gesamten Umsatz im Bezirk, auch über den Webshop, entschärft diesen Konflikt.

Velbrink ordnet seine 2.300 Kunden nach Umsatz. Die 138 A-Kunden besucht der Außendienst regelmäßig, 40 Großkunden bestellen per EDI. Die meisten C-Kunden bestellen schon über Webshop oder Abholmarkt. Velbrink lenkt die übrigen mit Schulungsvideos zum Webshop und spart so Besuche, die bei kleinen Umsätzen nicht lohnen.

Reisende oder Handelsvertreter einsetzen

Rechtsstellung. Der Reisende ist Angestellter des Unternehmens (Handlungsgehilfe, § 59 HGB). Er ist an Weisungen gebunden, etwa zu Touren, Besuchsberichten und Arbeitszeit, und vermittelt Geschäfte oder schließt sie ab, wenn er dazu bevollmächtigt ist. Der Handelsvertreter ist selbstständiger Gewerbetreibender, der ständig damit betraut ist, für ein anderes Unternehmen Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen (§ 84 Abs. 1 HGB). Er gestaltet seine Tätigkeit und Arbeitszeit im Wesentlichen frei, muss sich aber um Geschäfte bemühen, die Interessen des Unternehmens wahren und es unverzüglich über jede Vermittlung und jeden Abschluss informieren (§ 86 Abs. 1 und 2 HGB).

Vergütung.

Die Provision wird vom Entgelt berechnet, das der Kunde zu leisten hat. Skonto wird nicht abgezogen, und die gesondert ausgewiesene Umsatzsteuer bleibt in der Bemessungsgrundlage (§ 87b Abs. 2 HGB). Viele Verträge legen deshalb ausdrücklich den Nettoumsatz zugrunde.

Kostenvergleich und kritischer Umsatz. Der Reisende verursacht hohe feste Kosten und eine niedrige Provision, der Handelsvertreter fast nur Provision. Bei kleinem Umsatz ist deshalb der Handelsvertreter günstiger, bei großem der Reisende. Der Umsatz, bei dem beide gleich viel kosten, heißt kritischer Umsatz:

Kritischer Umsatz = (fixe Kosten Reisender − fixe Kosten Handelsvertreter) · 100 ÷ (Provisionssatz Handelsvertreter − Provisionssatz Reisender)

Ein Reisender kostet Velbrink 80.000 € im Jahr (Gehalt mit Arbeitgeberanteilen, Dienstwagen, Reisekosten) und erhält 1 % Provision vom Nettoumsatz. Ein Handelsvertreter erhält 5 % vom Nettoumsatz und keine feste Vergütung. Kritischer Umsatz: 80.000 € · 100 ÷ (5 − 1) = 2.000.000 €. Bei erwarteten 2.400.000 € kostet der Reisende 80.000 € + 24.000 € = 104.000 €, der Handelsvertreter 120.000 €.

Die Rechnung entscheidet nicht allein. Für den Reisenden sprechen bessere Steuerbarkeit, die Bindung der Kunden an Velbrink und die Möglichkeit, ihn für Beratung und Service einzusetzen. Für den Handelsvertreter sprechen schnelle Präsenz in einem neuen Gebiet, vorhandene Kundenkontakte und Kosten, die mit dem Umsatz steigen und fallen. Gegen ihn spricht der mögliche Ausgleichsanspruch am Vertragsende.

Geschäftskunden kaufen nicht aus Laune. Sie vergleichen Preise, Lieferfähigkeit und Service und entscheiden oft zu mehreren. Die Kommunikationspolitik eines Großhändlers muss deshalb sachlich überzeugen, die richtigen Personen erreichen und die Regeln des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) einhalten.

Kommunikationspolitik gegenüber Geschäftskunden

Wer entscheidet? In einem Industriebetrieb wirken an größeren Beschaffungen meist mehrere Personen mit: der Einkauf achtet auf Preis und Konditionen, die Fertigung auf Qualität und Verfügbarkeit, das Lager auf Abläufe, die Geschäftsleitung auf die Kosten insgesamt. Gute Werbung für Geschäftskunden spricht jede dieser Personen mit ihren Argumenten an. Im Handwerk entscheidet dagegen oft der Inhaber allein.

Die vier Instrumente.

Verkaufsförderung richtet sich an drei Gruppen: an die eigenen Kunden, an Händler, die die Ware weiterverkaufen, und an den eigenen Außendienst. Sponsoring unterscheidet sich von der Spende durch die vereinbarte Gegenleistung, meist die Nennung des Unternehmens.

Planen. Ein Werbeplan legt fest, was erreicht werden soll (Werbeziel), wen die Werbung erreichen soll (Zielgruppe), welche Botschaft sie trägt, mit welchen Werbemitteln und Werbeträgern sie wo und wann gestreut wird und was sie kosten darf. Die Instrumente wirken am besten zusammen und mit einer einheitlichen Botschaft.

Velbrink will das C-Teile-Management bei Industriekunden bekannter machen. Die Botschaft lautet: „Velbrink füllt Ihre Schrauben, Dübel und Handschuhe nach, Sie zählen nichts mehr.“

• Absatzwerbung: zweiseitige Anzeige in einer regionalen Wirtschaftszeitschrift und ein Mailing an die Einkaufsleiter von 300 Industriebetrieben
• Verkaufsförderung: Kanban-Regal drei Monate zur Probe, Vorführung auf der Hausmesse
• Öffentlichkeitsarbeit: Pressemitteilung mit einem Bericht über die Imbertal Fördertechnik GmbH, die das System nutzt
• Sponsoring: Sachpreise für den Wettbewerb der Metall-Auszubildenden in Nordhessen, Velbrink wird bei der Siegerehrung genannt

Grenzen der Werbung nach dem UWG

Unlautere geschäftliche Handlungen sind unzulässig (§ 3 Abs. 1 UWG). Für die Werbung eines Großhändlers zählen vor allem drei Gruppen.

Irreführung. Irreführend ist eine Werbung, die unwahre oder sonst zur Täuschung geeignete Angaben enthält, etwa über die Verfügbarkeit, die Herkunft, den Preis oder die Eigenschaften einer Ware (§ 5 Abs. 1 und 2 UWG). Auch das Verschweigen wesentlicher Informationen kann irreführen (§ 5a UWG). Eine Lieferzusage, die Velbrink nicht einhalten kann, ist ein typischer Fall.

Vergleichende Werbung. Werbung, die einen Mitbewerber oder seine Waren erkennbar macht, ist grundsätzlich erlaubt; § 6 Abs. 1 UWG bestimmt den Begriff. Unlauter wird sie unter anderem, wenn sie Waren für unterschiedlichen Bedarf vergleicht, sich nicht auf wesentliche, nachprüfbare Eigenschaften oder den Preis bezieht oder den Mitbewerber herabsetzt (§ 6 Abs. 2 UWG). Unzulässig ist zum Beispiel die Aussage, beim Wettbewerber gebe es „nur Ramsch“.

Unzumutbare Belästigung. Werbung, die den Empfänger unzumutbar belästigt, ist unzulässig (§ 7 Abs. 1 UWG). Für Geschäftskunden gilt:

• Telefonanruf: erlaubt, wenn der Betrieb zumindest mutmaßlich einverstanden ist, etwa bei einem Stammkunden und einem Angebot zu Waren, die er regelmäßig kauft (§ 7 Abs. 2 Nr. 1 UWG). Bei Verbrauchern ist eine vorherige ausdrückliche Einwilligung nötig.
• E-Mail und Fax: nur mit vorheriger ausdrücklicher Einwilligung, auch bei Unternehmen (§ 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG). Ausnahme: Ein Kunde, dessen Adresse Velbrink beim Verkauf erhalten hat, darf für eigene ähnliche Waren angeschrieben werden, wenn er nicht widersprochen hat und bei der Erhebung und in jeder Nachricht auf sein Widerspruchsrecht hingewiesen wird (§ 7 Abs. 3 UWG).
• Brief: erlaubt, solange der Empfänger nicht erkennbar widerspricht.

Folgen. Mitbewerber und bestimmte Verbände können Beseitigung und Unterlassung verlangen (§ 8 Abs. 1 und 3 UWG), meist zuerst mit einer Abmahnung (§ 13 UWG). Schadensersatz bei Vorsatz oder Fahrlässigkeit schuldet das werbende Unternehmen seinen Mitbewerbern (§ 9 Abs. 1 UWG), in bestimmten Fällen auch Verbrauchern (§ 9 Abs. 2 UWG), nicht aber Geschäftskunden.

Vor dem Druck des neuen Katalogs prüft das Marketing von Velbrink drei Entwürfe:

• „Alle 26.000 Artikel sofort ab Lager lieferbar“: irreführend, weil ein Teil der Artikel nur auf Bestellung kommt. Richtig wäre etwa „über 20.000 Artikel sofort ab Lager“, wenn das zutrifft.
• „Nitril-Schutzhandschuhe Größe 9: bei uns 2,90 € je Paar, beim Onlineversender X 3,40 €“ (Stand der Preise mit Datum): zulässiger Vergleich derselben Ware mit nachprüfbaren Preisen.
• Versand des Katalogs als PDF per E-Mail an 1.500 Adressen aus einem Branchenverzeichnis: unzulässig ohne Einwilligung. Der gedruckte Katalog per Post an dieselben Betriebe ist erlaubt.

Wie ein Großhändler Kunden zufrieden hält und Beschwerden bearbeitet, steht in Lernfeld 2 im Abschnitt „Kundenbindung im Großhandel“. Hier geht es um die Schritte davor und danach: Welche Kunden will das Unternehmen überhaupt ansprechen, wie gewinnt es neue, wie betreut es die wichtigsten, und was tut es, wenn Kunden nicht mehr bestellen?

Zielgruppen, Key-Account-Management und Kundenrückgewinnung

Geschäftskunden segmentieren. Velbrink hat rund 2.300 Kunden mit sehr unterschiedlichem Bedarf. Um sie gezielt anzusprechen, teilt das Marketing sie in Gruppen mit ähnlichen Merkmalen ein (Marktsegmentierung). Bei Geschäftskunden zählen andere Merkmale als bei Verbrauchern:

• geografisch: Postleitzahlbereich, Reisegebiet, Entfernung zum Lager
• betriebsbezogen: Branche (Elektrohandwerk, Metallbau, Maschinenbau, Kommunen), Zahl der Beschäftigten, Fertigung oder nur Instandhaltung
• nach dem Kaufverhalten: Jahresumsatz bei Velbrink, Bestellhäufigkeit, bevorzugter Bestellweg, Anteil der Warengruppen, Preisempfindlichkeit

Ein brauchbares Segment ist messbar, groß genug, über eigene Kanäle erreichbar und in sich ähnlich, aber von anderen Segmenten deutlich verschieden. Aus den Segmenten wählt das Unternehmen seine Zielgruppen, etwa „Metallbaubetriebe mit 10 bis 50 Beschäftigten in Nordhessen, die bisher nur Befestigungstechnik kaufen“.

Neue Kunden gewinnen. Adressen liefern Branchenverzeichnisse, Messen, Empfehlungen zufriedener Kunden und Anfragen über den Webshop. Der Erstkontakt läuft über Brief, Besuch oder Messe; Werbeanrufe setzen bei Unternehmen zumindest deren mutmaßliche, Werbe-E-Mails eine ausdrückliche Einwilligung voraus (§ 7 UWG) (Kapitel zur Kommunikationspolitik). Eine Probelieferung oder Einführungskonditionen senken die Schwelle für den ersten Auftrag. Neukunden zu gewinnen kostet meist deutlich mehr, als vorhandene zu halten.

Key-Account-Management. Wenige A-Kunden bringen einen großen Teil des Umsatzes (bei Velbrink 138 Kunden rund 58 %). Für die wichtigsten von ihnen gibt es einen festen Betreuer, den Key-Account-Manager. Er kennt die Abläufe des Kunden, plant mit ihm einmal im Jahr Mengen, Sortiment und Konditionen, oft in einem Rahmenvertrag, und stimmt Einkauf, Lager und Service bei Velbrink auf den Kunden ab. Für die Imbertal Fördertechnik GmbH gehören dazu C-Teile-Management, EDI und ein Jahresgespräch mit Kennzahlen zur Liefertreue.

Kunden zurückgewinnen. Viele Kunden kündigen nicht, sie bestellen einfach weniger oder gar nicht mehr. Das ERP-System erkennt sie, etwa an einer Liste aller Kunden ohne Bestellung seit sechs Monaten oder mit halbiertem Umsatz. Dann folgen vier Schritte: verlorene Kunden erkennen, nach dem Grund fragen, ein Angebot machen, das die Ursache beseitigt, und den Erfolg messen. Ob sich der Aufwand lohnt, zeigt der Deckungsbeitrag, den ein zurückgewonnener Kunde bringt.

Die Liste zeigt 186 Kunden, die im Vorjahr mindestens 2.000 € gekauft und seit sechs Monaten nichts bestellt haben. Der Innendienst ruft alle an. Gründe: Preis 72, Lieferprobleme 50, neuer Ansprechpartner beim Kunden 30, Betrieb aufgegeben 20, keine Angabe 14. Den Kunden mit Lieferproblemen schildert Velbrink, was sich geändert hat, und bietet die nächste Lieferung frei Haus an. Bei Preisgründen prüft der Verkauf, ob ein Staffelpreis für die gekauften Artikel passt. Neuen Ansprechpartnern stellt der Außendienst Velbrink persönlich vor. Nach drei Monaten bestellen 48 der 166 Kunden wieder, deren Betrieb noch besteht.

Welchen Preis ein Großhändler verlangen kann, hängt von drei Dingen ab: von seinen Kosten, von der Zahlungsbereitschaft der Kunden und von den Preisen der Wettbewerber. Der erste Abschnitt zeigt, wie Preise auf dem Markt entstehen, der zweite, wie ein Großhändler seine Preise und Konditionen gestaltet.

Preisbildung am Markt

Nachfrage und Angebot. Je niedriger der Preis einer Ware, desto mehr fragen die Kunden in der Regel nach; die Nachfragekurve fällt. Je höher der Preis, desto mehr bieten die Anbieter an; die Angebotskurve steigt. Wo beide sich schneiden, liegt der Gleichgewichtspreis: Angebotene und nachgefragte Menge sind gleich groß.

Bewegung oder Verschiebung. Ändert sich nur der Preis der Ware, bewegt sich die Nachfrage auf ihrer Kurve. Ändert sich etwas anderes, verschiebt sich die ganze Kurve: Viele neue Bauprojekte lassen Handwerksbetriebe bei jedem Preis mehr Befestigungstechnik kaufen, die Nachfragekurve wandert nach rechts. Steigen die Frachtraten aus Asien, bieten Importeure bei jedem Preis weniger an, die Angebotskurve wandert nach links. In beiden Fällen steigt der Gleichgewichtspreis.

Marktformen. Wie viel Spielraum ein Anbieter beim Preis hat, hängt auch von der Zahl der Marktteilnehmer ab. Im Polypol mit vielen Anbietern und vielen Nachfragern kann ein Einzelner den Marktpreis kaum beeinflussen. Im Oligopol mit wenigen Anbietern beobachten sich die Wettbewerber genau; senkt einer den Preis, ziehen die anderen oft nach. Im Monopol gibt es nur einen Anbieter, der den Preis weitgehend selbst setzen kann. Die meisten Großhandelsmärkte sind unvollkommen: Kunden schätzen Lieferzeit, Beratung oder Nähe und zahlen dafür etwas mehr. Dieser Spielraum ist die Grundlage jeder Preispolitik.

Preiselastizität. Sie zeigt, wie stark die Nachfrage auf eine Preisänderung reagiert:

Preiselastizität der Nachfrage = prozentuale Änderung der Nachfragemenge ÷ prozentuale Änderung des Preises

Ist der Betrag größer als 1, reagiert die Nachfrage elastisch, und eine Preissenkung erhöht den Umsatz. Ist er kleiner als 1, reagiert sie unelastisch, und eine Preissenkung senkt den Umsatz. Ein höherer Umsatz bedeutet aber nicht automatisch mehr Gewinn, weil jede zusätzlich verkaufte Einheit Wareneinsatz kostet.

Velbrink senkt den Preis für Schutzbrillen um 4 %, der Absatz steigt um 10 %. Preiselastizität: 10 ÷ (−4) = −2,5; der Betrag 2,5 ist größer als 1, die Nachfrage ist elastisch. Der Umsatz steigt auf 0,96 · 1,10 = 1,056, also um 5,6 %.

Preispolitik im Großhandel

Woran sich der Preis orientiert. Die Kalkulation liefert den Preis, der alle Kosten und den geplanten Gewinn deckt (kostenorientiert). Ob Kunden ihn zahlen, zeigt die Nachfrage (nachfrageorientiert), und die Preise der Wettbewerber setzen eine Grenze nach oben (wettbewerbsorientiert). Auf Dauer muss der Preis die Selbstkosten decken; kurzfristig kann ein Großhändler bis zum Bezugspreis heruntergehen, wenn er damit etwa einen wichtigen Kunden hält.

Preisstrategien.

Preisdifferenzierung. Dieselbe Ware wird unterschiedlichen Kunden zu unterschiedlichen Preisen verkauft: nach Kundengruppe (Wiederverkäuferrabatt von 15 % für Fachhändler), nach Menge (Staffelpreise), nach Zeit (Aktionswochen) oder nach Bestellweg (Webshop-Preise).

Konditionen. Neben dem Listenpreis gestaltet Velbrink Rabatte (Mengenrabatt je Auftrag ab 1.000 € 3 %, ab 2.500 € 5 %), einen Bonus (2 % ab 50.000 € Jahresumsatz), Zahlungsbedingungen (30 Tage netto, 2 % Skonto in 10 Tagen) und Lieferbedingungen (frei Haus ab 300 €, darunter Versandkostenanteil). Staffeln bewegen Kunden zu größeren Aufträgen, weil der höhere Rabatt für den ganzen Auftrag gilt.

Preisänderungen mitteilen. Erhöht ein Hersteller seine Preise, gibt Velbrink die Erhöhung meist weiter. Kunden erfahren sie schriftlich, rechtzeitig, mit Grund und Stichtag, damit sie disponieren können. Für bereits geschlossene Verträge gilt der vereinbarte Preis, solange der Vertrag keine Preisanpassung vorsieht; an ein Angebot mit Frist ist Velbrink bis zu deren Ablauf gebunden.

Ein Kunde bestellt Ware für 2.050 € netto und erhält 3 % Mengenrabatt: Er zahlt 1.988,50 €. Nimmt er Artikel für weitere 450 € dazu, erreicht er 2.500 € und erhält 5 % auf den ganzen Auftrag: Er zahlt 2.375,00 €, also 386,50 € mehr für 450 € mehr Ware. Velbrink verliert dabei einen Teil der Spanne, gewinnt aber einen größeren Auftrag mit nur einer Lieferung und einer Rechnung.

Ein Absatzplan ist nur so gut wie die Informationen, auf denen er beruht. Ein Großhändler braucht Daten über seine Kunden und Wettbewerber, die er mit Marktforschung gewinnt, und er muss einschätzen, wie sich die Wirtschaft insgesamt entwickelt, denn Konjunktur und Wirtschaftspolitik verändern die Nachfrage seiner Kunden.

Marktforschung im Großhandel

Analyse oder Beobachtung. Eine Marktanalyse untersucht einen Markt einmalig zu einem Zeitpunkt, etwa bevor Velbrink einen Prüfservice einführt. Eine Marktbeobachtung verfolgt Entwicklungen laufend über einen Zeitraum, etwa die monatlichen Preise der Wettbewerber im Webshop. Aus beiden leitet das Unternehmen eine Marktprognose ab, eine begründete Schätzung der künftigen Entwicklung.

Sekundärforschung. Sie wertet Daten aus, die schon vorhanden sind. Interne Quellen sind die Umsätze je Kunde und Artikel im ERP-System, Berichte des Außendienstes, Angebote ohne Auftrag und Reklamationen. Externe Quellen sind Statistiken von Branchenverbänden und Statistikämtern, Berichte der Industrie- und Handelskammern, Fachzeitschriften, Messekataloge sowie Kataloge und Webshops der Wettbewerber. Sekundärforschung ist schnell und günstig, die Daten passen aber oft nicht genau zur Frage oder sind veraltet.

Primärforschung. Sie erhebt neue Daten für eine bestimmte Frage:

• Befragung: schriftlich, online, telefonisch oder persönlich, zum Beispiel am Messestand oder durch den Außendienst. Geschlossene Fragen lassen sich leicht auswerten, offene bringen neue Gesichtspunkte.
• Beobachtung: Das Verhalten wird festgehalten, ohne zu fragen, etwa wie lange Kunden an der Ausgabe im Abholmarkt warten oder an welcher Stelle sie eine Bestellung im Webshop abbrechen.
• Test: Eine Maßnahme wird zunächst begrenzt erprobt, zum Beispiel ein neuer Staffelpreis nur in einem Reisegebiet.

Wird dieselbe Gruppe von Kunden in Abständen wiederholt befragt, spricht man von einem Panel. Weil ein Großhändler seine Kunden kennt, kann er oft alle befragen (Vollerhebung). Bei vielen Kunden genügt eine Stichprobe, die die Zusammensetzung der Kunden nach Gruppen und Größe abbildet.

Ablauf. Frage festlegen, benötigte Informationen bestimmen, zuerst vorhandene Daten prüfen, dann die Methode der Primärforschung wählen, erheben, auswerten und das Ergebnis mit einer Empfehlung berichten.

Velbrink überlegt, den Abholmarkt morgens schon um 6 Uhr statt um 7 Uhr zu öffnen. Die Kassendaten im ERP-System zeigen, dass in der ersten Stunde nach der Öffnung 22 % aller Abholungen stattfinden (Sekundärforschung). Eine Online-Befragung von 400 Handwerkskunden ergibt, dass 31 % der Antwortenden früher kommen würden (Primärforschung). Mitarbeiter zählen außerdem zwei Wochen lang, wie viele Fahrzeuge schon vor der Öffnung warten (Beobachtung).

Konjunktur und Wirtschaftspolitik in der Absatzplanung

Konjunkturphasen. Die Wirtschaft wächst nicht gleichmäßig. Auf einen Aufschwung mit steigenden Aufträgen folgt die Hochkonjunktur mit voller Auslastung, langen Lieferzeiten und steigenden Preisen, dann der Abschwung mit sinkenden Aufträgen und schließlich der Tiefstand mit niedriger Auslastung, Kurzarbeit und aufgeschobenen Investitionen.

Wirkung auf einen Großhändler. Industriekunden reagieren stark auf die Konjunktur, das Handwerk auf die Baukonjunktur. Ein Großhändler spürt Schwankungen oft verstärkt: Im Abschwung bauen seine Kunden ihre Lagerbestände ab und bestellen weniger, als sie verbrauchen, im Aufschwung füllen sie die Lager wieder auf. Im Abschwung steigt außerdem das Risiko, dass Kunden zu spät oder gar nicht zahlen.

Frühindikatoren. Für die Planung zählen Werte, die der Entwicklung vorauslaufen: Auftragseingänge der Industrie, Baugenehmigungen, Umfragen zum Geschäftsklima und die eigenen Angebotszahlen. Baugenehmigungen zeigen die Nachfrage des Bauhandwerks oft Monate vor den Bestellungen.

Wirtschaftspolitik. Erhöht die Europäische Zentralbank die Leitzinsen, werden Kredite teurer. Bauprojekte und Investitionen werden verschoben, und mit Verzögerung sinkt die Nachfrage nach Befestigungstechnik oder Lagereinrichtung. Staatliche Investitionsprogramme und Förderungen, etwa für energetische Sanierung, erhöhen dagegen die Aufträge öffentlicher Auftraggeber und des Handwerks.

Folgen für die Absatzplanung. Velbrink passt Absatzplan und Einkaufsmengen an, verlagert Werbung auf Bereiche, die weniger schwanken, etwa Instandhaltung und Sanierung, bietet günstigere Preislagen an und prüft im Abschwung die Kreditlimits der Kunden genauer.

Im Absatzgebiet von Velbrink sinken die Baugenehmigungen seit zwei Quartalen. Bestellungen des Bauhandwerks gehen noch nicht zurück, weil laufende Projekte fertig gebaut werden. Velbrink erwartet den Rückgang in etwa sechs bis zwölf Monaten und plant den Absatz der Befestigungstechnik für das nächste Geschäftsjahr deshalb 5 % niedriger als bisher. Ein Teil des Werbebudgets geht in eine Aktion für Sanierungsbetriebe, und der Einkauf bestellt Dübel und Schrauben in kleineren Mengen, damit kein Überbestand entsteht.

Handwerker suchen Ersatzteile auf dem Smartphone, Einkäufer vergleichen Lieferanten im Netz, bevor sie anfragen. Für einen Großhändler ist Online-Marketing deshalb kein Zusatz mehr, sondern ein fester Teil der Kommunikationspolitik. Es hat einen großen Vorteil: Fast jede Wirkung lässt sich messen.

Online-Marketing einsetzen und messen

Website und Webshop. Die eigene Website ist der Mittelpunkt. Geschäftskunden erwarten dort Kundenpreise nach der Anmeldung, aktuelle Verfügbarkeit, Datenblätter, Sicherheitsdatenblätter und einen schnellen Weg zur Bestellung. Für Cookies und ähnliche Techniken, die für den Betrieb der Seite nicht nötig sind, etwa zur Analyse oder für Werbung, braucht die Website die Einwilligung der Besucher (§ 25 Abs. 1 TDDDG).

Suchmaschinen. Mit Suchmaschinenoptimierung (SEO) gestaltet Velbrink Inhalte und Technik der Website so, dass sie in den unbezahlten Treffern weit oben erscheint: genaue Artikelbezeichnungen, Anleitungen, kurze Ladezeiten. Das wirkt langsam, aber dauerhaft. Mit Suchmaschinenwerbung (SEA) kauft Velbrink Anzeigen zu bestimmten Suchbegriffen und bezahlt meist je Klick. Das wirkt sofort und endet, sobald das Budget aufgebraucht ist.

Inhalte statt Werbesprüche. Geschäftskunden suchen Lösungen für Probleme. Anleitungen zur richtigen Dübelwahl, Videos zur Prüfung von Leitern oder ein Webinar zur neuen Vorschrift für Schutzausrüstung bringen Besucher auf die Website und zeigen Fachkompetenz (Content-Marketing).

Newsletter. Ein Newsletter informiert regelmäßig über neue Artikel, Aktionen und Schulungen. Er darf nur an Empfänger gehen, die eingewilligt haben oder unter die Ausnahme für Bestandskunden fallen (§ 7 Abs. 2 Nr. 2 und Abs. 3 UWG). Mit dem Double-Opt-in-Verfahren kann Velbrink die Einwilligung nachweisen.

Soziale Netzwerke und Fachportale. In beruflichen Netzwerken erreicht Velbrink Einkäufer und Instandhaltungsleiter, auf Videoplattformen Handwerker, die Anwendungsvideos suchen. Fachportale und Online-Marktplätze für Industriebedarf bringen Anfragen von Betrieben, die Velbrink noch nicht kennen. Soziale Netzwerke dienen eher der Bekanntheit und dem Image als dem unmittelbaren Verkauf.

Erfolg messen. Online-Maßnahmen liefern Zahlen:

Eine hohe Klickrate allein ist noch kein Erfolg. Entscheidend ist, ob aus den Besuchen Bestellungen werden und ob der Deckungsbeitrag die Kosten übersteigt.

Velbrink schaltet für Befestigungstechnik Suchmaschinenanzeigen für 800 € im Monat. Bei 0,80 € je Klick ergibt das 1.000 Besuche. 3 % davon bestellen, also 30 Kunden, im Durchschnitt für 240 € netto. Umsatz: 30 · 240 € = 7.200 €. Bei 30 % Deckungsbeitrag bleiben 7.200 € · 30 ÷ 100 = 2.160 €, nach Abzug der Anzeigenkosten 1.360 €. Jede Bestellung hat 800 € ÷ 30 = 26,67 € Werbung gekostet.